Михаил Шустер пишет: Никакое дерево не может нанести пользу конкретному предприятию, если оно придумано чужим мозгом. Только то будет работать, что придумано самими собой.

Логические построения делаются самими работниками предприятия.

Сторонний консультант может только подтолкнуть, он воздействует на мозги, а не на предприятие. Чаще всего на этом все и кончается

Может быть вы будете сильно удивлены, но именно мозги управляют предприятием. Без изменения в мозгах на предприятии ничего не изменится. На мой взгляд, главным преимуществом логической диаграммы "туча" как раз и является возможность найти то заблуждение в мозгах, не убрав которое, ваши мозги будут постоянно воспроизводить те проблемы, с которыми вы сейчас сталкиваетесь.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ваши мозги будут постоянно воспроизводить те проблемы, с которыми вы сейчас сталкиваетесь.

Я сейчас сталкиваюсь с проблемой полного непонимания того, как подступиться к порученному заданию
Меня возбудило удивило ваше высказывание, что имея богатую референтность, вы можете в любом месте построить любое дерево для любой ситуации, включая мировую экономику. Нанеся реальную пользу. Смысл моего предыдущего выступления в том, что это нереально, что внешний консультант может только подсказать клиенту пару приемов пользоваться собственными мозгами, а не сделать работу за него (включая построить дерево, срубить дом и вырастить сына)
Это очень болезненная (для меня) тема. Раньше я считал возможным осчастливить собой целые организации, а теперь говорю то, что говорю. Придумывать должен тот, кто делает и отвечает. Консультант может только помочь придумать. Самостоятельные придумки консалтера бесполезны, хоть 70 пядей во лбу и имеют смысл чисто для внутренней кухни
Но 70 пядей тоже мало, особенно в условиях неопределенности. Вы построите модель, и заполните пустоты предположениями, и отмахнетесь от деталей, кажущихся несущественными - а именно из-за них процессы страдают видимым идиотизмом. А они дурацкие не потому, что люди такие дураки, просто в них свой интерес и свои расклады. Скажем, скатерку спереть. Думаете, директор не знает, кто, что, сколько, кому и как ворует? Годы ушли на построение схем, хоть внешне и дурацких, а тут вы такой умный...

Михаил Шустер пишет: Придумывать должен тот, кто делает и отвечает. Консультант может только помочь придумать.

В подтверждении Ваших слов вспомнил книгу Голдратта "Цель". Вот что говорит Голдратт в предисловии к книге -
"Я искренне верю в то, что существует лишь один способ учиться - посредством собственных умозаключений.
Представление нам готовых решений - это не тот путь, с помощью которого можно чему-то научиться. Хотя это наилучший способ, чтобы натренироваться. Именно поэтому я пытаюсь построить диалоги книги по методу Сократа. В книге Иона, не смотря на знание решений, провоцирует Алекса прийти к ним самостоятельно с помощью наводящих вопросов, а не с помощью указания что делать."
Однако, ради справедливости, должен подтвердить слова Виктора Васильевича о том, что работники предприятий после совместной работы с ним, сами способны искать решения. Я имею ввиду ту работу, которую проводил Виктор Васильевич в "Крестьянское хозяйство Волкова". Я смотрел те ДРК, которые работники предприятия делали сами. Не берусь судить о качестве этих диаграмм, но по рассказам участников они неделю обсуждали эти диаграммы самостоятельно.

Михаил Шустер пишет: ...
Это очень болезненная (для меня) тема. Раньше я считал возможным осчастливить собой целые организации, а теперь говорю то, что говорю. Придумывать должен тот, кто делает и отвечает. Консультант может только помочь придумать. ...

Как я понимаю, успешный консультант (востребованный на рынке) характеризуется вовне двумя основными умениями: 1)даёт заметный долговременный результат и 2) даёт его довольно быстро. Собственно, на решение этой задачи направлено большинство методов. ТОС в решении этой задачи с самого начала выбрала путь - разработка методологии нахождение ограничения и методологии работы с ним.
Построение ДТР невозможно без наличия Дерева промежуточных целей, хотя бы в обрывочном виде, так как ДТР - результат сравнения желаемого и действительного. Эту работу можно выполнить только совместно с теми, чья организация находится в рвссмотрении. Так и задумывалось с самого начала, под это и строилось ДТР: вы знаете методику (подробно разобрана у Деттмера), хорошо знаете методику проверки правильности построения (подробно описана у Деттмера), имеете опыт, а остальные - подробно знают свою организацию. И тогда команда имеет шанс получить наиболее глубокий результат - причину, работа с которой даёт максимальный результат, длительный и понятно откуда берущийся. Для того, чтобы получить результат быстро, важна была и глубина анализа, и широкое участие носителей знания об организации. Тогда, получив результат - причину, можно строить Диаграмму разрешения конфликта и т.д. Когда причина чисто физическая - можно применить 5-шаговую процедуру или, например, 5 "Почему".
Но всё хорошо в планах. На практике начинается то, про что ты сам часто пишешь: результат нужен вчера, истинные причины/мотивы/цели все скрывают, затрагивание интересов или обнаружение ошибок, особенно наверху, ведёт к быстрому сворачиванию работы. Кроме того, работа над построением ДТР - длительный и кропотливый процесс, а все заняты неотложными делами - с удвоенной энергией совершают всё те же ошибки. Неважно, что мучаются годами, от других, за свои деньги, всегда ждут чуда. Вот и приходится консультантам крутиться. Хорошо, если у тебя уже есть работы мирового класса, рекомендации. А если нет? Отсюда вырастают недоношенные "коммуникационные" ДТР и "тучи", основанные на сатори консультантов. Судя по дискуссиям, которые проходили много лет назад среди ТОС-специалистов и ТОС-фанов, они, в основном, понимали разницу между методами дедукции и индукции, но действительность многих поджимала.
Думаю, что консультантам, не меньше, чем менеджерам, нужен один из компонентов Глубинного знания - психология, чтобы удавалось получать с помощью Логических инструментов "доношенные" результаты.
Я не настаиваю, что надо действовать так, а не иначе. Просто тогда это не называется Логическими инструментами ТОС. Говорят, что кто-то успешно использует карты Таро

Дмитрий Стукалов пишет:
Евгений, я так чувствую, что у коллег по цеху один выход из тупика - построить тучу, которая описала бы конфликт и помогла бы его разрешить. Григорий, Виктор, что скажете? Достойная задача?

Дмитрий, тут нет конфликта, который можно разрешать. Мы не первый раз касаемся одного и того же - доказательной силы индукции. Без применения дедукции вы просто угадываете причину (Испаряющее облако/Диаграмма разрешения конфликта). Наличие опыта, таланта, везения даёт шанс угадать правильно. Применяя дедукцию (Дерево промежуточных целей и ДТР), вы неизбежно выходите от следствия к причине (причинам), по крайней мере, лежащей в зоне вашей компетенции.
Разрешение ситуации может быть либо в том, что я не обращаю внимание на нарушение научных методов познания и доказательства, либо в том, что Виктор услышит то, что я говорю, и расширит свои знания.
Ещё раз - я не сомневаюсь в результативности Виктора, как консультанта. Да мне и дела нет. Но среди посетителей форума наверняка есть много начинающих и с разным уровнем образования (не все, как Виктор и я, и Ксенчук, и Питеркин, и ... - физики. Есть и математики ). Хочется, чтобы они слышали сперва как правильно, а уже потом - как получается.

Несмотря ни на что, я желаю Виктору всяческих успехов, независимо от методов, которые он применяет.

Михаил Шустер пишет: Смысл моего предыдущего выступления в том, что это нереально, что внешний консультант может только подсказать клиенту пару приемов пользоваться собственными мозгами, а не сделать работу за него (включая построить дерево, срубить дом и вырастить сына)

Повторяю для тех, кто слушает и НЕ СЛЫШИТ: Сотрудники сами ищут решение. Консультант лишь помогает правильно использовать инструмент. САМИ формулируют НЖЯ, САМИ строят тучи, САМИ формулируют исходные посылки, САМИ ставят их под сомнение, САМИ ищут решение и рассматривают отрицательные последствия этого решения.

Георгий Лейбович пишет: Мы не первый раз касаемся одного и того же - доказательной силы индукции. Без применения дедукции вы просто угадываете причину (Испаряющее облако/Диаграмма разрешения конфликта). Наличие опыта, таланта, везения даёт шанс угадать правильно.

ВСЕГДА наблюдаю одну и ту же картину:
1. Разбиваю сотрудников на функциональные группы (снабжение, производство заготовительное, основное производство, продажи и маркетинг, финансы и т.д.)
2. Каждая группа формулирует "свои" НЖЯ. Обсуждаем их, проверяем на правильность формулировок.
3. Каждая группа строит "свою" тучу.
4. Обсуждаем их. Проверяем на соответствие правилам построения. На 3-4 туче кто -то из присутствующих обязательно замечает: "А что -то они как то похожи друг на друга!"

Кто-то может сказать: почему они похожи?
Почему их легко свести к одной туче?
Сотрудники заранее договорились "подогнать" (термин Георгия) тучи?
Иногда я даже сам говорю им: ну попробуйте, постойте совершенно другую тучу! Не получается.

Георгий Лейбович пишет: Применяя дедукцию (Дерево промежуточных целей и ДТР), вы неизбежно выходите от следствия к причине (причинам), по крайней мере, лежащей в зоне вашей компетенции.

К сожалению, это не так. Вернее это возможно, но маловероятно. Только если корневая причина действительно проста. Подумайте сами: если бы это было так и вы, оттолкнувшись от следствий, могли бы прийти к действительной корневой причине, то вы бы ее уже давно знали. Ведь это так важно для вашего бизнеса, вы постоянно думаете о нем. Вы уже многократно прокручивали в своей голове причинно - следственные связи, не зная о существовании ДТР. Но ведь все дело в том, что вы не знаете корневой причины. И мешает вам в этом ваши СЕГОДНЯШНИЕ заблуждения. Рано или поздно, двигаясь к корню дерева, вы начнете записывать в качестве причин то, что вы СЧИТАЕТЕ причинами, а не то, что на самом деле ими является. В рамках ваших сегодняшних убеждений. В том-то и дело, что корневая причина - вне зоны ваших сегодняшних компетенций. "Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены в рамках того сознания, в котором они создавались". Вас ждет тупичок на этом пути, господа.

В этом легко убедиться - постройте ДТР для конкретной ситуации.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ВСЕГДА наблюдаю одну и ту же картину:
1. Разбиваю сотрудников на функциональные группы (снабжение, производство заготовительное, основное производство, продажи и маркетинг, финансы и т.д.)
2. Каждая группа формулирует "свои" НЖЯ. Обсуждаем их, проверяем на правильность формулировок.
3. Каждая группа строит "свою" тучу.
4. Обсуждаем их. Проверяем на соответствие правилам построения. На 3-4 туче кто -то из присутствующих обязательно замечает: "А что -то они как то похожи друг на друга!"

Кто-то может сказать: почему они похожи?
Почему их легко свести к одной туче?

С кем поведешься - от того и наберешься.

Ящик - объяснит НЖЯ.
ВВВ - как построить тучу.

Америкосы, наверное, виноваты.