Основу данной публикации составляет адаптированный перевод статьи «Common Lean Questions», опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute. В статье приведены ответы на общие вопросы, которые рано или поздно возникают у руководителей и специалистов, пытающихся понять значение бережливого производства как средства повышения эффективности производственных отношений. Перевод оригинального текста публикации дополнен ссылками на материалы, опубликованные на портале LeanZone.ru, которые более подробно раскрывают тот или иной вопрос.

В этой статье публикуется история моей переписки с Алексеем Барановым, в которой обсуждаются некоторые ключевые идеи развития ЛИН-движения в России. Во вводную часть я вынес ряд важных предложений, которые были сделаны в 2006 – 2008 годах.

Нужно обязательно объединять те силы и головы, которые хотят не просто бабки на этом заработать, а трансформировать экономику и промышленность нашей страны, сократить отставание от развитого мира. Было бы здорово, если бы были сформулированы необходимые условия для проведения Лин-преобразований, было бы неплохо обсуждать подобные вопросы в специальном Инет-форуме. Параллельно с раскручиванием направления в целом и поиском клиентов можно создавать распределённую по территории страны сеть. Это, прежде всего, люди, ваши единомышленники, активные, энергичные, квалифицированные, опытные. Они не могут возникнуть мгновенно, эту сеть нужно создавать, культивировать. Нужно «разбудить» их (первых лиц), описав их точные портреты (их образы мысли), в какой тупик они ведут свои предприятия. Нужно проникать в Вузы, отодвигать бездарей и лентяев, которые портят молодежь у нас на глазах. Нам нужно быть вместе и помогать друг другу, где-то даже бескорыстно. Тогда в стране что-то действительно изменится к лучшему.

В первой половине сентября наш уважаемый коллега и автор Александр Пятков опубликовал целый ряд материалов (статьи «Диалог с консультантом - 2» и «Диалог с консультантом - 3», заметка в блоге «Бенчмаркинг от IT – опыт пробуждения заказчика», новая ветка «Консалтинг умер, просто не все еще знают про это» в форуме), которые вызвали большой резонанс.

Поскольку наш портал посвящен прикладным аспектам бережливого производства (или, более широко, бережливого мышления – lean thinking), то возникновение обсуждения на тему отношения к консалтингу, согласитесь, было просто вопросом времени. Сейчас, когда страсти по этому поводу в форуме улеглись, хочется подвести итоги – прежде всего, с целью высказать некоторые пожелания тем компаниям, которые в настоящий момент как раз подумывают об услугах консультантов. Надеемся, что данная статья послужит нашим коллегам-производственникам своеобразной «инструкцией по применению» и поможет более уверенно выступать в роли заказчиков консалтинговых услуг.

В этой статье я хочу рассказать о применении проектного подхода на предприятии, где профессионально проектами не занимались никогда. О синергетическом соединении двух полюсов: Lean Thinking и Project Management. О трудностях внедрения проектного подхода и путях их преодоления. Я уверен, что современный проектный подход можно с пользой применять для более организованного перехода из устоявшейся неприглядной рутины к желаемому целевому состоянию предприятия, основанному на принципах Lean/TPS. Это также хороший инструмент для вовлечения в преобразования лучших сотрудников и отсеивания балласта. Одно условие – истинными лидерами преобразований должны стать первые лица компании.

На любом предприятии есть «текучка» и «тушение пожаров», которые занимают большую часть рабочего времени менеджеров и специалистов. Чтобы имеющиеся процессы были более совершенными, мы применяем Кайдзен. Но когда нужно сделать «тектонические сдвиги» - провести радикальные изменения, создать новые процессы или продукты, нужна другая форма организации труда. Этой формой может быть ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД.

Простои являются одним из семи видов потерь, определяемых в рамках бережливого производства. Вред, приносимый простоями производства настолько велик, что невольно хочется назвать простои самой главной потерей! В самом деле, если основная задача производства - создание ценности для потребителя с целью получения прибыли, то во время простоев создание ценности попросту невозможно, а, следовательно, предприятие терпит убытки из-за недополученной прибыли. Кроме того, простои приводят к срыву сроков выполнения заказов, а значит и к ухудшению отношений с клиентами.

Материал данной статьи иллюстрирует деятельность рабочей группы, созданной с целью анализа причин простоев и разработки мероприятий по их устранению. Статья дополняет презентацию «Пример анализа причин простоев», а текст разбит на части, соответствующие страницам презентации.