Сергей Жаринов пишет: Я представляю себе организацию в рамках модели ТОС...Это прежде всего означает, что у организации есть цель, то есть некоторый критерий, по которому владельцы организации оценивают её (организации - Е. К.) успешность. Этот критерий может быть известен всем членам организации, только их части или вообще никому кроме владельцев. И сами ограничения, и способы управления ими в ТОС рассматриваются исключительно относительно данного критерия.

+1
Сергей, спасибо за такую неожиданную, элегантную и, полагаю, продуктивную точку зрения на ЦЕЛЬ.

Ксенчук Евгений пишет: Сергей, спасибо за такую неожиданную, элегантную и, полагаю, продуктивную точку зрения на ЦЕЛЬ.

Пожалуйста! Я знал, что тебе понравится.

Юрий Рыбалка пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет:
"Переналадившись, мы могли бы успеть произвести ту продукцию, которой сейчас не хватает клиентам"

Для того, чтобы "Удовлетворить сотрудников", мы "делаем переналадки реже"
потому что
"Рабочие не получают за время переналадки" (И это абсолютная правда на этом предприятии)
"Рабочие должны получать зарплату только если выпускают продукцию" (И к этой мысли все привыкли)

Думаю, вам не составит труда найти исходные посылки, которые являются заблуждениями и предложить соответствующее решение.

А как быть с еще одной сложностью? Ведь решение необходимо не только НАЙТИ, но и ПРИНЯТЬ.

Допустим, из данного анализа достаточно прозрачно вытекает, что для решения ключевой проблемы необходимо платить рабочим за переналадки (это кстати еще не означает чистого отказа от сделки и перехода на оклад! А о вреде оплаты по нормочасам данный анализ ничего не говорит!).

Однако ранее было принято решение НЕ ПЛАТИТЬ за переналадки! По каким-то причинам это считалось вредным для предприятия!

Как теперь при всей очевидности нового решения ПРИНЯТЬ ЕГО? Оценить его последствия для системы в целом? В конце концов, доказать, что данное решение не приведет к ЛО?

Не факт, что будет найдено решение "Платить за переналадки". Вполне возможно, что решением будет "Платить рабочим оклад и премию от общего результата". Но допустим, что все-таки принято решение "Платить за переналадки". Следующим шагом теперь надо строить ДБР и рассматривать отрицательные последствия решения. Очевидно, что у решения "Платить за переналадки" есть отрицательные последствия. Эти отрицательные последствия надо рассмотреть (все, которые видит персонал и добавить все, которые видит консультант). Так что скорее всего оно будет доработано до "перейти на окладно - премиальную систему с премией за общий результат". Но этого мало. Нужно еще принять решение "Делать столько переналадок, скольку нужно для удовлетворения клиентов". И если оборудование при этом превратится в ограничение, можно подумать о SMED.

По поводу ПРИНЯТИЯ решения отсылаю вас снова к шести слоям сопротивления. Мы уже достигли согласия по поводу корневой проблемы, по поводу направления решения, по поводу того, что решение приведет к желаемым результатам (ДБР), по поводу того, что не будет отрицательных последствий, остается прийти к согласию по поводу того, что все препятствия на пути внедрения мы преодолеем (дерево предпосылок). Остается только начать преобразования. Можно сказать, что все эти построения и делались для того, чтобы ПРИНЯЛИ.

Сергей Жаринов пишет: ... у организации есть цель (не путать с предназначением), то есть некоторый критерий, по которому владельцы организации оценивают её успешность...

Т.е. совершенно не важно, что это за цель? Если нет,то приведёт ли это компанию к успеху?

Андрей Николаевич пишет:

Сергей Жаринов пишет: ... у организации есть цель (не путать с предназначением), то есть некоторый критерий, по которому владельцы организации оценивают её успешность...

Т.е. совершенно не важно, что это за цель? Если нет,то приведёт ли это компанию к успеху?

Успех компании определяется показателями того критерия, который владельцы выбрали в качестве цели. В этом смысле не имеет никакого значения, что это за цель.

В целом поддерживаю пост Сергея 36051. Лично для меня вопрос существования цели компании и согласования целей открылся с новой стороны. Готов воскликнуть: это же очевидно! (Голдратт говорил, что это основное свидетельство гениальной мысли)

Но есть уточнения относительно нужности "огорода с деревьями".

Сергей Жаринов пишет: Вопрос: нужно ли городить весь этот огород с деревьями, если некоторые совершенно очевидные причины и так лежат на поверхности? Я считаю, что вовсе не обязательно. Что в рамках модели организации можно сделать некоторые разумные дополнительные допущения, которые позволят без этого обойтись.

Я согласен, что если консультант хорошо знаком со средой и с ее типовыми заблуждениями, для него причины очевидны и лежат ... достаточно на поверхности. Ему не нужны логические построения. Но есть нюансы.

1) Если консультант не достаточно знаком со средой, например с управлением проектами? Или с работой розничной торговли? В этом случае, ему потребуется инструмент, гарантирующий точное нахождение корневой проблемы, заблуждений и решения. Говорю об это не голословно, наблюдал на практике когда компания теряла пару лет на решение, а затем обнаруживалось (через мыслительные процессы), что корневая проблема состоит в другом.

2) Если сотрудники компании САМИ ищут решение, то для них совершенно неочевидны причины. Они что должны делать?

3) Если компания одновременно работает в двух и более разных средах (например производство, дисрибуция и розничная торговля), корневая проблема может быть связана с одной их этих сред. Если консультант хорошо знаком с одной, но плохо - с другими, он легко может допустить ошибку. (Характерное заблуждение одной среды влияет на другие среды)

4) Ну и остается вопрос ПРИНЯТИЯ решения. Тучи и деревья позволяют этот процесс организовать.

На деревню дедушке...

Андрей Николаевич пишет:

Сергей Жаринов пишет: ... у организации есть цель (не путать с предназначением), то есть некоторый критерий, по которому владельцы организации оценивают её успешность...

Т.е. совершенно не важно, что это за цель? Если нет,то приведёт ли это компанию к успеху?

Андрей Николаевич, в плоском мире цель - это сказочно-собирательный образ. Сказки бывают разные. У первобытных людей это могут быть три слона или три черепахи, но коих покоится система.

У Сергея Жаринова - это слабое звено, которое все везде ищут. Вокруг него вращается мир.

Но мы ж знаем - мир не прост.

Цель может быть простая и сложная (многокритериальная).

Цель может быть желанием (will), миссией (mission), видением (vision), принципами (14 Принципов Деминга) и т.д.

Целей может быть много. Бесконечно много.

Можно просто сказать: Цель - "Системное мышление".

И всем все понятно. Е. Ксенчук.

ЗЫ А что несовершенно? Так это не важно. Какую компанию и куда приведет.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: 1) Если сотрудники компании САМИ ищут решение, то для них совершенно неочевидны причины. Они что должны делать?
2) Если компания одновременно работает в двух и более разных средах (например производство, дисрибуция и розничная торговля), корневая проблема может быть связана с одной их этих сред.

Два очень интересных вопроса:
1. Должны ли сотрудники сами искать решение?
Конечно, это же их предприятие и кто, если не они, лучше разбираются.
Другая точка зрения - находясь в системе нельзя разобраться в ее проблемах. Адизес по поводу изменения прямо говорит не делайте это сами - пригасите специалиста со стороны.

2. Что делать если корневая проблема находиться на стыке сфер деятельности? В деятельности компании есть несколько сфер деятельности. Нужно ли анализировать эти сферы отдельно или обязательно анализировать всю деятельность одновременно?
Системный подход рекомендует сначала определить цель анализа и, только после этого, определить границы модели, в рамках которой рассматриваются проблемы.Проведение границ - это отделение существенного от несущественного в деятельности.

Александр Запорожцев пишет: Системный подход рекомендует сначала определить цель анализа и, только после этого, определить границы модели, в рамках которой рассматриваются проблемы. Проведение границ - это отделение существенного от несущественного в деятельности.

Все хорошо, но мимо последней фразы пройти не могу.
В системной методологии границы модели изучаемого объекта - это не границы между существенным и несущественным.
Если исходить из понимания системы как группы взаимосвязанных активных элементов, то определение границ модели - это определение надсистемы (внешнего окружения рассматриваемой системы), собственно изучаемой системы и ее подсистем.
Например, Вы можете рассматривать бизнес так, что потребители могут входить во внешнее окружение предприятия как системы. А можете моделировать бизнес так, что потребители и предприятие - элементы одной системы.

Ксенчук Евгений пишет: Все хорошо, но мимо последней фразы пройти не могу.
В системной методологии границы модели изучаемого объекта - это не границы между существенным и несущественным.
Если исходить из понимания системы как группы взаимосвязанных активных элементов, то определение границ модели - это определение надсистемы (внешнего окружения рассматриваемой системы), собственно изучаемой системы и ее подсистем.

Опять иерархия. Да сколько ж можно?!