Александр Филонов пишет: Валерий, здесь не требуется даже график приводить.
К примеру в Вашем случае с 30 алкоголиками. Представьте что у нас 30 дней. Первые десять дней каждый день на работу выходит по 2 подвыпивших. Потому пауза десять дней - все (включая алкоголиков) приходят на работу трезвые. Потом в последнюю декаду каждый день 1 пьяница на работе. Вот Вам special cases. Подряд больше 9 точек на одной стороне от средней линии (по 2 пьяницы), потом второй Specia case - подряд больше 9 точек все трезвые, и третий Special case - подряд больше 9 точек каждый день 1 пьяница.

Завидую я вам, Александр... У вас алкоголики настолько хорошо организованы, что просто диву даешься.
Всем бы таких...
А если серьезно, я просто привел пример, когда процесс с "особыми причинами вариабельности" на самом деле лучше процесса, в котором существуют только "общие причины вариабельности".

А вы еще обещали привести примеры других карт SPC, которые могут оказаться полезнее для этого случая. Мне интересно, т.к. в том стандарте, про который я писал, приведено не очень много вариантов карт. Порядка восьми - четыре для численных критериев и четыре для критериев типа да/нет.

Жукова Асия пишет: А план - это разовая последовательность действий со сроками и ответственными для достижения какой то цели. И выполнимый план можно написать только после достаточно глубинного исследования проблемы. Если взять время решения проблемы за 100%, то изучение причин, анализ, поиск решений, проведение экспериментов это 80%, а составление плана и его реализация - это 20%.

То, о чем вы пишите, похоже на план, например, проекта строительства, или любого другого мероприятия, которое делается штучно. Например, план операции "Буря в пустыне".

Если производственный план завода, чье производство можно отнести хотя бы к малосерийному виду, формировать по принципу "80% времени - подготовка, 20% - планирование и выполнение" - плановые отделы многих заводов и фабрик по численности превысили бы производственные подразделения.

Валерий Казарин пишет: у нас есть численность персонала на участке/ в цехе, мы считаем нетрезвые головы каждую смену.

А зачем вы их считать хотите? Задача-то была совсем в другом. У вас делаются детали и вдруг резко возрастает количество брака. Вы смотрите потом на контрольные карты или применяете другие способы и "вычисляете" почему пошел брак. В данном примере причиной брака был нетрезвый оператор

Согласен, всегда полагал, что статистическое управление процессами основа управляемости всех систем. SPC - универсально.

Виталий Серебренников пишет:

Валерий Казарин пишет: у нас есть численность персонала на участке/ в цехе, мы считаем нетрезвые головы каждую смену.

А зачем вы их считать хотите? Задача-то была совсем в другом. У вас делаются детали и вдруг резко возрастает количество брака. Вы смотрите потом на контрольные карты или применяете другие способы и "вычисляете" почему пошел брак. В данном примере причиной брака был нетрезвый оператор

Если выявление нетрезвого оператора происходит с помощью статистических карт, то нужно выкидывать за забор не только его, но и его бригадира/мастера, а заодно всю смену службы безопасности - я крайне негативно отношусь к увольнениям, но это тот самый случай, когда нужно создавать исключение из правил. Мне кажется, если вы анализируете брак "постфактум", в конце смены или даже на следующий день, то доказать нетрезвость данного конкретного оператора достаточно сложно. А вот то, что его не вычислили еще на подступах к рабочим рубежам - это грубый прокол системы контроля над операторами.

Валерий Казарин пишет: А если серьезно, я просто привел пример, когда процесс с "особыми причинами вариабельности" на самом деле лучше процесса, в котором существуют только "общие причины вариабельности".

А вы еще обещали привести примеры других карт SPC, которые могут оказаться полезнее для этого случая. Мне интересно, т.к. в том стандарте, про который я писал, приведено не очень много вариантов карт. Порядка восьми - четыре для численных критериев и четыре для критериев типа да/нет.

Разве я обещал? Факты - в студию.

2.Зачем карты если Вы собираетесь ловить нарушителей еще "на подходах к рубежам"?
Вы хотите перегрузить меня задачами (чем бы дитя не тешилось), а сами будете ПРОрывать оборону?

3. Если серьезно - ловите цитату. "Статистика имеет силу. Неправильное применение статистики усиливает ее многократно." - Возьмите программу Minitab, там хороший Help. И с учебником на перевес прорывайте оборону.

Валерий Казарин пишет: Первые результаты систематизации описал тут:
wkazarin.ru/content/view/589/1/

Пока без деталей, более детальные результаты будут позже.

Валерий, где же Ваши детальные данные систематизации?

Подкину еще 2 причины невыполнения планов:
- неточные данные(например, нормы или другие данные)
- плохая коммуникация между смежными подразделениями

Виталий Серебренников пишет: Валерий, где же Ваши детальные данные систематизации?

Подкину еще 2 причины невыполнения планов:
- неточные данные(например, нормы или другие данные)
- плохая коммуникация между смежными подразделениями

Виталий,

немного зарылся в текущих работах, большая часть свободного от основного проекта времени уходит на доводку другого коммерческого продукта, поэтому систематизация двигается медленно: хорошо бы выкроить пару дней, чтобы сесть и заняться этим вопросом, ан нету этих двух дней...

Но я помню, тем более, что уже хорошо представляю конечный результат.

Уважаемые дамы и господа! Выполнимость планов всегда зависит от качества первоначального замысла. В США проблемой внедрения бережливого производства занимаются специалисты и практики, насколько я знаю с середины 70-х гг. прошлого века, когда обнаружилось падении конкурентоспособности американского бизнеса супротив японских товарищей. За 30 с лишним лет пробовали внедрить у себя бережливое производство десятки тысяч компаний США, а получилось лишь у нескольких десятков. Самый главный вопрос - почему?
Ответ – в недостаточно системном подходе к трансформации производственного менеджмента. Внедрение отдельных инструментов, без постепенной замены остальных элементов системы управления – пустая трата сил и средств. Так, канбан нужно внедрять только после того, как у Вас заработали по настоящему кружки качества (или другие аналогичные механизмы получения обратной связи, выявления и решения проблем, типа РАТ -productivity action teams в США или команды по стратегическому прорыву в конкурентной борьбе во Франции, а с учетом вековой православнутости России у нас это могут быть команды по модернизации им. Путина-Медведева или Ленина-Салина – кому как больше нравится). Мой опыт проведения корпоративных мероприятий и преподавания производственного менеджмента и теории бережливого производства в рамках программы МВА «Перспектива. Управление развитием бизнеса» РАНХ и ГС (подробности на сайте (ссылку на сайт консалтинговой компании удалил: Дмитрий Стукалов) ) показывает, что число предприятий, где действуют кружки качества можно вообще пересчитать по пальцам. Уж больно сильно этот инструмент задевает наш дюже обидчивый корпоративный менеджмент. Вертикаль она у нас везде вертикаль. А как без них решать проблемы (которые и порождаются той самой вариабельностью, а по-русски все-таки изменчивостью) никто вообще не думает. Как надо подходить к разработке планов, чтобы они были исполнимы в деталях можно узнать хотя бы из моей лекции по трансформации системы производственного менеджмента на сайте (ссылку на сайт консалтинговой компании удалил: Дмитрий Стукалов)).
С искренним уважением д.э.н. Хруцкий В.Е., директор программы МВА и Центра международного бизнеса и регионального развития РАНХ и ГС, автор книг «Управленческие нововведения в промышленности США» (в соавторстве) и «Как добиться успеха», где еще в 80-е гг. все это было подробно описано общим тиражом в 200 тыс. экз. Мое CV можно тоже найти на сайте. Если у кого есть вопросы – обращайтесь по E-Mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript..

Дмитрий Стукалов: Валерий, делаю Вам предупреждение и рекомендую прочитать правила форума! Здесь о Вас будут судить только по Вашему вкладу в сообщество.

Почём у нас на форуме реклама?