Сергей Жаринов писал(а):

K1 и К2 - нормирующие коэффициенты в рублях.

Сергей, можно поподробнее?

Хотел бы тоже поделиться с "опытом по получению зарплаты", т.к. работал в различных организациях с разлиной формой собственности.

на одном из соместных предприятий, зарплата состояла из 2 частей, базовая и +премия. Премия зависила от анкеты котрую заполнял руководитель 1 раз в полгода и в итоге формировался коэффициент. Удобно было ходить в отпуск т.к. все было стандартно, но независило от результатов работы, что то сделал не так и полгода с пониженным коэфициентом работали

в частном небольшом предприятии платили стандартно 50% оклад 50% премия, в выходные небольшое вознаграждение лично от деректора, при сдаче крупного заказа и в праздники корпаративный поход в столовую, кто за компьютером сидел талоны на молочные продукты в местном магазине. Все были довольные и чуствовался командный дух.

на предприяии ОАО зарплата состояла из 40% оклад 60% премия, которую необходимо защитить по 8-9 показателям, один из показателей был организация Системы 5С, большинство показателей мы не имели возможности влиять (на одном предприятии говорили, что надо 25 показателей собирать, так что еще нам повезло). Большой был негатив, в конце месяца бегали по неделе собирали показатели.

Сергей Жаринов писал:

з/п - это заработная плата или, по другому, плата ЗА РАБОТУ… В состав з/п входят все выплаты, включая премиальные.

Именно так, в таком контексте и нужно рассматривать.

Теперь делаем ещё один шаг: з/п - это плата ЗА РЕЗУЛЬТАТ РАБОТЫ. Понятно, что результаты можно оценивать по-разному. Поэтому без подробных пояснений перехожу к следующему шагу: з/п - это плата ЗА КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ РАБОТЫ.

А вот тут не все так просто. Бывают разные производства, например, с длительным циклом (производство самолетов, узлов электростанций и т.д.). Месяц прошел, до конечного результата (до получения денег от клиентов) еще далеко, а зарплату платить нужно. Аналогично в строительных и проектных организациях. Хотя там может быть предоплата, но это не есть заработанные деньги.

Если предприятие выпустило и продало изделие (скажем, за 100 рублей), то часть этих ЗАРАБОТАННЫХ денег (скажем, 25 рублей) должна быть выдана работникам. Они их ЗАРАБОТАЛИ. А если изделие продать не удалось, то никто ничего НЕ ЗАРАБОТАЛ. Это общий принцип работы на конечный результат.

Безупречная логика, особенно для производств с коротким циклом.

Ниже я привожу примерный текст документа, который утверждается в самом начале любого проекта Первым лицом предприятия.
(а) фиксированного оклада (социальные гарантии работодателя);

Сергей, поясните пожалуйста. До вашего прихода на предприятие у работников были оклады. Изменяются ли они после ввода в действия этого документа? Были ли бонусы до ввода документа?

(б) дополнительных выплат (бонусов), зависящих от объёмов реализации нашей продукции.

Каково соотношение (в %) фиксированного оклада и бонусов? Как быстро руководство соглашается на такую схему?

Общая сумма бонусов по предприятию определяется ежемесячно по формуле К1*Q1-K2*Q2, где Q1 - объём реализованной продукции, Q2 - объём продукции, не сданной в срок, K1 и К2 - нормирующие коэффициенты в рублях.

Тут несколько вопросов:
1. Нигде не говорится о прибыли. Реализовать продукцию можно себе в убыток, по низким ценам. Не стимулируют ли бонусы на демпинг в крайних случаях? Типа лучше получить меньше, чем ничего.
2. Что же такое Q2 (продукция, не сданная в срок кому)? Это запасы готовой и нереализованной продукции или что-то другое?
3. Что означают К1 и К2, отражают ли они затраты, кто их рассчитывает?

Общая сумма бонусов распределяется между производственными и обеспечивающими подразделениями в процентном отношении, зафиксированном предварительным соглашением (например, цех 1 - 20%, цех 2 - 25%, ..., АУП - 10%, фонд директора - 5%).

В теории вроде бы всё логично. Давайте разберем такой пример. Как распределить бонусы между производственным и ремонтным подразделениями? Понятно, что если бонус зависит от выпуска и продаж, ремонтники тоже будут заинтересованы в сокращении простоев. Но чтобы повысить готовность оборудования они будут стремиться создать надежный страховой запас зап.частей, что обычно связано с большими затратами. Обычно на их пути встают экономисты и фин.директор, которые стремятся снизить оборотный капитал (особенно в кризис). Ситуация ухудшается, когда оборудование изнашивается и поломки учащаются (растет непонимание). Как в бонусе ремонтников учитываются расходы на запасные части (страховой запас и его расход)?

Внутри подразделений бонусы распределяются по разработанной и согласованной с трудовым коллективом методике, в которой могут быть предусмотрены фиксированные премии (за повышение квалификации, замещение должностей и т.п.), а оставшаяся часть распределяется по критерию вклада каждого работника в получение общего результата.

Это по усмотрению начальника, т.е. субъективно? В частности, для обслуживающего персонала.

На что идет фонд директора? От чего зависят бонусы топ-менеджеров?

Сергей, не воспринимайте как критику, просто хочу разобраться.

Александр Пятков писал(а):

... Сергей, не воспринимайте как критику, просто хочу разобраться.

Александр, всё нормально. Я все эти вопросы слышу на каждом проекте. Ответы есть, попробую на что-то ответить в конце дня.

Несколько раз слышал из уст Ю.П.Адлера идею о том, как соединить улучшения с повышением заработка работников.
Вот эта статья: МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМАХ КАЧЕСТВА
www.iteam.ru/publications/quality/section_60/article_232/

Фрагменты из статья, чтобы пояснить в чем суть:

Давайте посмотрим, на что же расходуются те деньги, которые мы сумели получить за нашу продукцию и/или услуги. Назовём все деньги, поступившие на наш счёт за некоторый фиксированный отрезок времени, например, за месяц или квартал, нашим доходом за данный период времени и обозначим его буквой Д. (Конечно, приятно помечтать о прибыли. Но в нашей системе представлений такого понятия нет.) Тогда можно записать, что:

Д = Н + С + Р + СС,

где Н - налоги и другие обязательные платежи, С - страховой фонд, Р - фонд развития и СС - себестоимость.

мы сознательно избегаем стандартных бухгалтерских терминов, поскольку здесь не действует традиционная бухгалтерская технология, особенно та, что досталась нам от советских времён.

Что же нам остаётся? Посмотрим, может быть, с себестоимостью нам повезёт больше. Итак, себестоимость мы тоже поделим не традиционным способом на две части:

СС = С1 + С2,

где С1 - все затраты, связанные с производством нашей продукции и/или услуг. Они включают затраты на сырьё, аренду помещений, и т.д. Словом всё, кроме средств, предназначенных для оплаты труда, то есть, того, что обычно называется фондом заработной платы. Его мы обозначили С2.

Если бы нам удалось понизить величину СС (а ничего больше у нас просто не остаётся), то мы добились бы экономии средств. Но как это сделать? Можно сокращать либо С1, либо С2, либо и то и другое. Рассмотрим все эти варианты.

Начнём с сокращения С2. Такое сокращение ведёт к снижению уровня оплаты труда наших сотрудников, да и нас самих. Хотим ли мы этого? Ясно, что любой человек хотел бы получать как можно более высокую оплату за свой труд. Но всё, что мы в состоянии ему предложить, заключено в С2. Всё остальное уже роздано.

Остаётся только бороться с величиной С1. Чем больше нам удастся снизить эту величину, тем больше получится фонд заработной платы.

Так на чём же всё-таки можно сэкономить? Конечно, на С1, но не за счёт снижения качества сырья или услуг, требуемых для достижения наших целей, а за счёт исключения из нашей деятельности всех видов нерациональных потерь.

Итак, непрерывное повышение качества продукции и/или услуг возможно при одновременном непрерывном снижении её/их себестоимости, причём, не за счёт снижения оплаты труда.

Коллеги, хотелось бы знать ваше мнение, возможно ли такое на практике? Может быть где-то уже применялось, каковы результаты? Только просьба, прочитать внимательно полный текст статьи.

Александр Пятков писал(а):

... непрерывное повышение качества продукции и/или услуг возможно при одновременном непрерывном снижении её/их себестоимости, причём, не за счёт снижения оплаты труда. ...

В точности эту самую мысль я неоднократно пытался донести при обсуждении целей бережливого предприятия. Если главной целью организации является повышение качества продукции (то есть, удовлетворённость клиентов), то необходимыми условиями служат определённый уровень доходности бизнеса и удовлетворённости работников. Так должно обстоять дело в организациях, исповедующих философию TQM.

Александр Пятков писал(а):

... Бывают разные производства, например, с длительным циклом (производство самолетов, узлов электростанций и т.д.). ... Аналогично в строительных и проектных организациях. ...

Александр, я не настаиваю на универсальности предлагаемого подхода. Про свою проектную организацию чуть выше написал Гурский Виталий. Там похожий подход работает. Я применял его в разных модификациях на трёх проектах. Самый длительный цикл был порядка месяца. Ничего страшного! Договорились, что 10-го числа текущего месяца работники получают з/п не за прошлый, а за позапрошлый месяц. А в переходный период работодатель как бы "кредитует" работников на месяц вперёд. Было бы желание!

... До вашего прихода на предприятие у работников были оклады. Изменяются ли они после ввода в действия этого документа? Были ли бонусы до ввода документа? ...

На тех трёх предприятих, где применялся данный подход, раньше были разные схемы оплаты труда. Варианты: (а) "белый" оклад + личная сдельщина; (б) "чёрный" оклад + личная сдельщина; (в) оклад + стимулирующая доплата (примерно 100% оклада) + премия за выполнение плана (примерно 200% оклада), - то есть по сути "повремёнка". В первых двух случаях оклад не изменился, в третьем был увеличен примерно в 2 раза. Бонусов, напрямую зависящих от конечного результата, не было. Если, конечно, не считать результатом выполнение плана.

... Каково соотношение (в %) фиксированного оклада и бонусов? Как быстро руководство соглашается на такую схему? ...

Первоначальное соотношение для производственного персонала примерно 50:50. Руководство ведёт себя по-разному. Иногда новая система мотивации вводится сразу, иногда через полгода. Но если руководство не соглашается вообще, то мы с ними больше не работаем.

... Нигде не говорится о прибыли. ...

Любой проект начинается с разработки экономической модели предприятия. Модель калибруется таким образом, чтобы коэффициенты К1 и К2 стимулировали производить больше продукции с более высокой нормой прибыли.

... Что же такое Q2 (продукция, не сданная в срок кому)? ...

У предприятия есть заказчик, который делает заказы. Каждый заказ имеет свой срок изготовления. Если заказ стоит 100 рублей и сдан к нужному сроку, то величина Q1 увеличивается на 100 рублей. А если не сдан, то за каждый день просрочки к величине Q2 добавляется 100 рублей.

... Что означают К1 и К2, отражают ли они затраты, кто их рассчитывает?...

Значения К1 и К2 получаются по данным калибровки экономической модели предприятия. Их рассчитываю я, а потом на модели объясняю руководству их смысл. Поскольку модель замкнутая, то она учитывает и доходы и расходы.

... Как распределить бонусы между производственным и ремонтным подразделениями?...

Очень просто. Договариваемся "на берегу", что ремонтники всегда получают, например 5%. Здесь важно понимать, что никакой "справедливости" при делёжке денег быть не может. Может быть только договорённость, основанная на здравом смысле. Параметры модели отслеживаются в динамике, и если мы видим, что расходы на зап.части систематически растут, то через некоторое время коэффициенты К1 и К2 будут пересчитаны. При этом всем работникам предприятия будет разъяснено, что теперь за тот же самый результат они станут получать меньше, потому что ремонтники морозят их денежные средства.

... Это по усмотрению начальника, т.е. субъективно? В частности, для обслуживающего персонала. ...

Начальник предлагает и при этом обязан быть в состоянии объяснить, почему у Иванова бонус на тысячу больше или меньше, чем у Петрова.

... На что идет фонд директора? От чего зависят бонусы топ-менеджеров? ...

Бонусы всех работников (включая топ-менеджеров) определяются по единому принципу работы на конечный результат. Фонд директора идёт на дополнительное премирование, например, за красивые глаза или за участие в заводском хоре.

Сергей Жаринов писал:

Если главной целью организации является повышение качества продукции (то есть, удовлетворённость клиентов), то необходимыми условиями служат определённый уровень доходности бизнеса и удовлетворённости работников. Так должно обстоять дело в организациях, исповедующих философию TQM.

Почему нужно противопоставлять Лин и TQM ? Ю.П.Адлер рассказывал об этой концепции мотивации в контексте бережливого предприятия. Мне кажется, что на Тойоте применяется и то, и другое: JIT, 5S, TPM – из Лин, Кружки качества, PDCA, статистические методы – из TQM. Предприятия – это не штампованная продукция, либо Лин, либо TQM, либо ТОС. Это живые организмы, которые непротиворечиво применяют многие методы.

Коллеги, предлагаю проанализировать статью Адлера и обсудить. Мне кажется, что он в этой статье пытался передать японский опыт.

Александр Пятков писал(а):

... применяется и то, и другое: JIT, 5S, TPM – из Лин, Кружки качества, PDCA, статистические методы – из TQM. Предприятия – это не штампованная продукция, либо Лин, либо TQM, либо ТОС. ...

Александр, если я применяю в своей жизни Десять заповедей, это не означает, что я - правоверный христианин. Я могу при этом вообще быть атеистом. Ответы на остальные вопросы (в том числе по целям бережливого предприятия) - позже, до конца недели нахожусь в разъездах.

Сергей Жаринов писал(а):

Любой проект начинается с разработки экономической модели предприятия. Модель калибруется таким образом, чтобы коэффициенты К1 и К2 стимулировали производить больше продукции с более высокой нормой прибыли.

Вся модель в общем прокоментированная Вами очень логична и это очень сильный инструмент в руках грамотного Топа.
У меня уточняющий вопрос о К1 и К2, правильно ли я понимаю?

Если маржа в зависимости от наименования продукта колеблется от 15 до 75% (от продажной цены), то и коэффициенты К1 и К2 нужно установить либо в некой зависимости
К1=f1(маржа продукта, продажная цена продукта),
К2=f2(маржа продукта, продажная цена продукта);

либо для упрощения все продукты разбить по группам и установить для каждой группы свои К1 и К2?

Но табличка эта будет не простая, т.к. для наших продуктов, например, высокая продажная цена не всегда означает высокую маржу, и наоборот.