упс, произошел какой-то сбой
Я отправил ответ на сообщение Андрея Николаевича, а оно непонятным образом заменило ответ Сергею Питеркину, который теперь "благополучно" пропал Теперь ответ Сергея есть, а моего исходного сообщения НЕТь

Александру Филонову

Значит с утверждением, что эти подходы совсем не одно и тоже, чего я и добивался аналогией, Вы согласны!? Вот меня и интересуют вопросы про новый подход, я хочу понять (не поверить, а понять) откуда у него ноги растут

Владимир Михейкин пишет: ... Каков их общий замысел и план преобразований? Не ВиД, не начинай с 5с, а какой то свой!? Ну очень любопытно

Дело в том, что лояльных руководителей предприятий и дивизиов не так много, как хотелось бы, не смотря на то, что круг их растёт. Поэтому преобразования начинались очагами. Второе анализ мега потоков проводился и ранее, но это мягко гворя не простая задача (180 предприятий, не считая дочерних). Сейчас по рекомендации японцев это выйдет скорее всего на более высокий уровень. Опять же не на все продукты, а только на отдельные.

Из опыта работы японскими консультантами их основной дивиз "Полшага - тоже шаг!". Зная, что должно получиться в результате они двигают процессы там, где это возможно, медленно но верно!

Владимир Михейкин пишет: Александру Филонову

Значит с утверждением, что эти подходы совсем не одно и тоже, чего я и добивался аналогией, Вы согласны!? Вот меня и интересуют вопросы про новый подход, я хочу понять (не поверить, а понять) откуда у него ноги растут

Вы всех японцев знаете или речь идет о конкретном японце, который применяет какой-то "особый метод"?

Честно говоря не понимаю "откуда ноги растут". Что это за "новый подход"? Где он описан? Почему принимается аксиомой, что Lean это не TPS? И т.д.

PS По-моему опять пора заворачивать на тему Системное мышление и повторять все сначала. О чьем "представлении" идет речь?

Александр Филонов пишет: Вы всех японцев знаете или речь идет о конкретном японце, который применяет какой-то "особый метод"?

Честно говоря не понимаю "откуда ноги растут". Что это за "новый подход"? Где он описан? Почему принимается аксиомой, что Lean это не TPS? И т.д.

Наверное я очень косноязычен, раз не могу донести причину своего интереса
Я не критикую ни Lean, ни TPS, не подвергаю сомнению факт того, что японские консультанты "лучшие в мире" по совершению преобразований в гемба. Мой интерес вызван исключительно размышлениями о плане преобразования компании, которым следуют японские консультанты.
Попробую еще раз

Если посмотреть на рекомендации ВиД, то в них нет неопределенности с планом преобразований (1-2-3-4-5) и сам этот план подробно ОПИСАН. И этот план условно можно представить как "сверху-вниз от главного/общего к деталям".

Важное замечание: Я не ратую за Lean, я не хочу развязать войну Lean vs TPS, просто я взял описание Lean Вумеком и Джонсом, как пример, в котором есть явно описанный план преобразования компании, можно было бы взять ТОС, в которой подобное описание плана тоже есть. А у японцев в TPS подобного описания нет (или я о нем не знаю).

Если проанализировать практический опыт японцев в РФ (разных японцев, не одних и тех же), то складывается ощущение, что им все равно с чего начинать, лишь бы это была гемба и начинай с 5с.
Например, вот что говорит о работе японцев

Андрей Николаевич пишет: Зная, что должно получиться в результате они двигают процессы там, где это возможно, медленно но верно!

Т.е. условно их план можно представить как "начинай делать правильные вещи там где очутился, двигайся снизу-вверх". При этом их подход к развертыванию преобразований НЕ ОПИСАН (т.е. как будет обеспечен итоговый результат "правильность общей сборки" через локальные очаги воздействия движением снизу-вверх не понятно). Путь, который прошла TOYOTA (он описан) и то, что предлагают сейчас японские консультанты совсем не одно и тоже.
Можно, конечно, "полностью довериться" японцам и не заморачиваться всякими "почему?" (за которые здесь меня настойчиво подвергают агрессивной критике), если бы не следующие соображения:

- подход японских консультантов не приносит таких результатов, которые "закрыли бы всем рот", к сожалению, это не только "розы" от Дмитрия Кима и Ко, но и "шипы" от Заказчиков, которые вместо хвалебных отзывов говорят о не понимании, раздражении и разочаровании. можно было бы списать все на нерадивость тех кто пригласил японцев, но обоснованная критика идет от вполне уважаемых и компетентных людей, которые говорят примерно следующее "не смотря на видимые улучшения на местах, улучшений в масштабе компании нет, все очень долго и медленно"

- опять же, если бы подход "начинай делать правильные вещи там, где очутился, двигайся снизу-вверх" был ОПИСАН, можно было бы увидеть те ошибки, которые не позволили некоторым компаниям в РФ успешно пройти этот путь, оценить длительность и ресурсы необходимые для этого пути до получения первых результатов в масштабе компании, но такого описания, повторюсь, НЕТ (есть только масса описаний как осуществлять локальные преобразования, без выхода на сборку их в глобальный результат в масштабе бизнеса или все таки такое описание "a-la ВиД" есть?) и пока все сводится к "верь, терпи и счастье тебя найдет!" вообщем почти как "дембель неизбежен" .

- порядок "сборки" очень важен при преобразовании компании, здесь, в общем случае, не может быть коммутативности (а+б=б+а), т.е. не все равно когда строить второй этаж, после первого этажа или можно до , а японцы внешне очень легко относятся к этому "порядку", вплоть до того, что иногда складывается ощущение, что они, вместо нужных действий, просто делают то, что лучше всего умеют, это же все равно польза, потому что "пол шага - это тоже шаг". Отсутствие понимания и однозначности в этом вопросе привело к тому, что компании в РФ глядя на японцев начинают "внедрение БП" с любого места в гембе, главное начать с 5с, а там все равно неизбежно настигнет нас бережливое счастье Но у них, как минимум, нет понимания того замысла, который есть у японцев, и успехи в РФ у последователей такого пути не существенны.

Поэтому все мои вопросы сводятся к поиску явного описания плана преобразований компании (если такой есть), которого придерживаются японские консультанты-эксперты по TPS, чтобы понять его замысел и ключевые факторы успеха. Мне также интересно, почему ВиД предложили "свой" путь, который по-факту не используют японские консультанты. Может, кто-нибудь из работавших с японскими консультантами (Дмитрий Ким, Андрей Николаевич и Ко) смогут сформулировать общий план преобразования (замысел) нанятых Вашими компаниями японских консультантов?

Владимир Михейкин пишет: ... Может, кто-нибудь из работавших с японскими консультантами (Дмитрий Ким, Андрей Николаевич и Ко) смогут сформулировать общий план преобразования (замысел) нанятых Вашими компаниями японских консультантов?

Попробую сформулировать.
Во-первых надо понимать, что это консультанты (их цель заработать денег). Во-вторых, есть сложившийся уровень культуры совершенствования производства и проекты которые находятся в реализации в настоящий момент. Исходя из этого, консультанты, чтобы не навредить и не поломать настрой персонала продолжают ту работу, которая велась до них и открывают по мере готовности персонала компании (то, к чему он готов психологически) новые направления работы. Поэтому схемы работы бывают разные. Кроме того, есть целевой заказ на конкретные работы от заказчика и условия договора с показателями эффективности работ консультантов, которые накладывают определённый отпечаток.
Поэтому не стоит заморачиваться на тему что раньше появилось яйцо или курица, совершенствуйтесь, так как считаете нужным и верным и всё получится.

Андрей Николаевич пишет: совершенствуйтесь, так как считаете нужным и верным и всё получится.

По плану преобразования продвинуться не удалось ... Тайна какая-то...

В любом случае, Андрей Николаевич, СПАСИБО за ответ и совет!

Владимир Михейкин пишет: ...По плану преобразования продвинуться не удалось ... Тайна какая-то...

Нет волшебной таблетки. Все предприятия больны по-разному.

---

Андрей Николаевич пишет:

Владимир Михейкин пишет: ...По плану преобразования продвинуться не удалось ... Тайна какая-то...

Нет волшебной таблетки. Все предприятия больны по-разному.

Степень, границы, формы распространения болезни, ее последствия разные у каждого предприятия (никто с этим не спорит), но причины этих болезней далеко не так разнообразны (можно даже говорить об их одинаковости)! Поэтому, принципиальные подходы к лечению ограниченного числа причин (Lean действительно не универсальная волшебная таблетка от всех болезней) должны ИМХО быть определены...

Дома и их назначение разные, а строятся они в основном по одинаковой технологии от фундамента, этаж за этажом...

ВиД написали свои 1-2-3-4-5 как основу "лечения"...

Лично мне кажется очень, ОЧЕНЬ странным отсутствие подхода к лечению у японцев...

Но видимо это только МОИ тараканы

"- Не знает в чем дело и радуется коту в мешке, разве не забавно?... Хотя никто не смеется..."

"Люди в черном", Уилл Смит на отборе в спецподразделение