Дмитрий Стукалов: Обсуждение вынесено в отдельную тему из ветки " Посоветуйте японских консультантов ", начиная с сообщения #21733 .

Дмитрий и что такого в этом отчете потрясающего? У себя я бы эту работу,принял как за обычный проект, который реализует рядовой бригадир.Для этого нужно сенсеев приглашать?

Сергей Шурыгин пишет: Дмитрий и что такого в этом отчете потрясающего? У себя я бы эту работу,принял как за обычный проект, который реализует рядовой бригадир.Для этого нужно сенсеев приглашать?

Рад за вас, Сергей. Вам, видимо, остался один шаг до Нирваны. Нам еще долго идти до вашего состояния.
Лет шесть назад, я не стеснялся называть себя Экспертом в бережливом производстве, советы раздавал…
В отчете нет ничего потрясающего, в этом вся суть.

Дмитрий, спасибо, важно!
Классный отчет!
Многое становится понятно. Изменения могут быть только "сверху".
Главное - роль первого руководителя. Только он своей волей и настойчивостью может сдвинуть сознание, рутину и кислородные баллоны.

Как подвижка баллонов повлияла на выполнения целевых задач бизнеса?я не против 5с, просто у нас принято строить работу изходя из целевых значений , с каскадированием вплодь до бригад.после этого принимаем решение о приоритетах по внедрению пс.

Сергей Шурыгин пишет: Как подвижка баллонов повлияла на выполнения целевых задач бизнеса?я не против 5с, просто у нас принято строить работу изходя из целевых значений , с каскадированием вплодь до бригад.после этого принимаем решение о приоритетах по внедрению пс.

У нас принято по другому. Мы не внедряем и не каскадируем. В нашей компании есть нормальный диалог (обмен смыслами). В результате такого диалога, мы пришли к выводу, что пока в компании не заработает 5С в полном объеме, нет смысла применять другие инструменты (TPM, SMED, kanban и др.) Такой вывод нам помог сделать сэнсей.
Я не знаю как влияет передвижка баллонов на наши ключевые показатели (выручка, EBITDA, производительность труда), но они все растут, а себестоимость снижается. Сэнсей из ТЕС, вроде ничего сверхъестественного не делает и не говорит, но с его приходом в развитии ПС стали участвовать все сотрудники АЭМС, все без исключения. Ежедневно и с полной отдачей.

Дмитрий Ким пишет: Мы не внедряем и не каскадируем. В нашей компании есть нормальный диалог (обмен смыслами).

Внедрение - очень плохое слово. Очень.
Оно сразу задает контекст насилия, противопоставления.
Организация сразу делится на части: на тех, кто вндряет (внедрянцы) и на тех, кому внедряют. Чаще всего интересы тех и других не совпадают.
Внедрение - продукт авторитарного мышления. Как там была надпись на воротах ГУЛАГовского лагеря: "Загоним железной метлой человечество в счастье".

Там еще есть разделение слова на два смысла: "смотреть" и "видеть".
Ощущение смысла передается в предложении с "дорогами". Моментально меняет представление о продвижении системы.
Кислородные баллоны не закреплены. Опасно.

Подниму в этой ветке несколько интересующих меня вопросов про опыт, который передают нам японские консультанты. Эти вопросы я уже обсуждал на 1-ом лин-саммите Юга России (centr-prioritet.ru/news/122-id1-6-novosti/2767-pervyj-lean-sammit-yuga-rossii.html)

Наблюдение 1

Если посмотреть на путь компании Toyota (по материалам книги «Производственная Система Тойота: TPS & Total TPS» Авторы: Тосио Хорикири - президент консалтинговой компании «Toyota Engineering Corporation», Михаил Солнцев) то его условно можно разбить на 2 части:

1ая часть пути до 1980 года – развитие компании основано на директивных сверху-вниз инициативах руководства «Таичи Оно и К». В этот период происходят институциональное формирование компании, выстраиваются системы ПОТОК, КАНБАН,…, формируется необходимая корпоративная (производственная, управленческая, мотивационная) культура, появляется поколение сотрудников, которые иной культуры и не знали.

2ая часть пути после 1980 года по настоящее время – развитие компании основано на инициативе сотрудников снизу-вверх (движение Кайдзен).

Факты 1

• TOYOTA 30 лет осуществляла институциональные преобразования выстраивая свою производственную систему сверху-вниз и воспитывала сотрудников, прежде чем доверилась им и перешла на путь Кайдзен развития снизу-вверх

• На TOYOTA Кайдзен процесс развития, был начат уже на созданной, отлаженной и поддерживаемой Lean модели организации производства и осуществленных институциональных изменениях в компании

Наблюдение 2

В 2001 году Toyota подвела итоги своей философии, ценностей и идеалов производства в открытой публикации «Toyota way 2001» en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way, провозгласив два основополагающих принципа своего развития «уважение к людям» и «постоянное совершенствование».

Факты 2

• «The Toyota way 2001» - описывает текущие ориентиры компании на поддержку и развитие кайдзен движения

Наблюдение 3

На территории РФ японские консультанты проповедуют следующий путь преобразования предприятий «идем и живем в гемба и, через гемба и кайдзен инициативы сотрудников гемба перестроим в успешную нашу компанию»

Факты 3

• Российским компаниям японские консультанты предлагают пройти путь, которым сама Toyota не проходила (путь развития только через кайдзен движение)

Теперь, собственно, вопросы:

(1) Путь и опыт преобразований какой компании пытаются передать японские консультанты?

(2) Где можно познакомиться с исследованиями и выводами, в которых бы говорилось о том, что путь институциональных преобразований сверху-вниз TOYOTA до 1980 года был ошибкой, его проходить не надо, все тоже самое и эффективней можно получить через преобразования компании снизу-вверх кайдзен движением?

(3) Почему японские консультанты ничего не говорят об институциональных изменениях, которые необходимы российским компаниям?

Владимир Михейкин пишет: Теперь, собственно, вопросы:

(1) Путь и опыт преобразований какой компании пытаются передать японские консультанты?

(2) Где можно познакомиться с исследованиями и выводами, в которых бы говорилось о том, что путь институциональных преобразований сверху-вниз TOYOTA до 1980 года был ошибкой, его проходить не надо, все тоже самое и эффективней можно получить через преобразования компании снизу-вверх кайдзен движением?

(3) Почему японские консультанты ничего не говорят об институциональных изменениях, которые необходимы российским компаниям?

Может тогда начнем от обезьяны и палки? Где исследования и выводы, что этот путь был ошибочным?

Эффективно то, что эффективно. Если поход в Гембу и живое влияние японских консультантов эффективнее заседаний прозаседавшихся, то в чем вопрос?

Раз этот элемент не работает у русских, а у японцев получается (на территории России), то в чем причина?

А поговорить?

Александр Филонов пишет:

"Даже используя чужой опыт, нужно жить своим умом" Билл Лус
Я не думаю, что нужно слепо верить в чужой опыт! Я не считаю зазорным спрашивать ПОЧЕМУ там, где мне что-то не понятно

Александр, а почему Вам интересней "сплавить" вопрос, чем попытаться помочь найти ответ - неужели вопрос настолько глупый?