Владимир Михейкин пишет: ... в которой работал ТЕС, так он утверждал, что им японцы ЗАПРЕТИЛИ СТРОИТЬ и ГОВОРИТЬ о КАРТАХ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ!? Точно с Вумеком не одно и тоже

Какие-то неправильные японцы Мы начинаем с карт. Рисуем текущее состояние,идеальное и целевое (промежуточное)

Игорь Рыжкин пишет:

Владимир Михейкин пишет: ... в которой работал ТЕС, так он утверждал, что им японцы ЗАПРЕТИЛИ СТРОИТЬ и ГОВОРИТЬ о КАРТАХ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ!? Точно с Вумеком не одно и тоже

Какие-то неправильные японцы Мы начинаем с карт. Рисуем текущее состояние,идеальное и целевое (промежуточное)

Значит не все японцы идут ведут одинаковым путем

Владимир Михейкин пишет: Значит не все японцы идут ведут одинаковым путем

Каким бы они нас путем не вели, все равно свой путь получается

Владимир Михейкин пишет:
К чему такие крайности в оценках? Что я Вам такого сделал - мой пост не был персонально адресован Вам!?

Владимир, извините если чем обидел, не хотел.
Подумал, что искренняя обратная связь может быть полезна оппоненту.
В комментарии я писал про доверие и простоту донесения мысли, как один из источников этого доверия.

Игорь Рыжкин пишет:

Владимир Михейкин пишет: Значит не все японцы идут ведут одинаковым путем

Каким бы они нас путем не вели, все равно свой путь получается

Лишь бы мы шли куда надо, а не туда куда дорожка выведет
Повторить чей то путь, как бы не старались, не получиться, так что идти "своим путем" не такое великое достижение, это у всех так получается

"Подход Вумека и Джонса"
1. Определить ценность конкретного продукта
2. Определить поток создания ценности для этого продукта
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта
4. Позволить потребителю вытягивать продукт
5. Стремиться к совершенству

и подход "5С ->..."

не есть противоречия, но есть два взгляда практически на одно и то-же. п.3,4 подхода ВиД и есть "5С->..." и пр. (один из вариантов реализации). ВиД, упростили все очень сильно, описав огромные по времени и усилиям преообразования в "3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта" и "4. Позволить потребителю вытягивать продукт"

Надо читать между строк и (стремиться) понимать сущность вещей. А не брать чужие мозги и думать, что все надо делать так или задавать вопросы "где нет так".

Естественно, что сначала определение ценности продукта и потока, но потом - долго-долго, потом и кровью и руками, через 5С и т.д. и т.п., включая то самое производственное планирование, которое нельзя небрежно задвигать в ИТ... - "3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта"...
И через N месяцев или N лет будет нирвана, т.е. "4. Позволить потребителю вытягивать продукт"

"Вытягивание", "канбан", "комплектная сдача" по всему потоку и сам поток - это конец пути (конец цикла, петли спирали) преобразований, не начало! Сначала - грязь убирать, стены красить, цветные линии на полу рисовать и пр.

Нельзя рассуждать о потоке или ПОТОКЕ в ключе "сделайте поток/комплектную сдачу и все будет хорошо". Это = "вам надо стать ежиками"... Сначала: "сделайте хорошо".. и детали, как сделать, потом - и поток и прочее.
Хотя канбан конечно можно внедрять и в ограниченных пространствах, и без потока и пр.

Владимир Михейкин пишет: ...Я разговаривал с представителем одной нижегородской компании в которой работал ТЕС, так он утверждал, что им японцы ЗАПРЕТИЛИ СТРОИТЬ и ГОВОРИТЬ о КАРТАХ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ!? Точно с Вумеком не одно и тоже

А когда эти японцы последний раз работали на Тойоте? Да, когда меня учили японцы (один из них г-н Одзава из ТЕС), то мы не рисовали карты потока. Однако, в настоящее время вся работа начинается только с них! Правда уже с другими японцами.

Андрей Николаевич пишет: А когда эти японцы последний раз работали на Тойоте? Да, когда меня учили японцы (один из них г-н Одзава из ТЕС), то мы не рисовали карты потока.

Ага, и это были консультанты из TEC (фамилии и их послужной список на TOYOTA я не знаю, не спрашивал)

Андрей Николаевич пишет: Однако, в настоящее время вся работа начинается только с них! Правда уже с другими японцами.

Я "немного в теме"... Но насколько мне известно, вы начинали с "локальных карт" (отдельные предприятия, отдельные процессы,...), что в качестве "начала" тоже не совсем "канонизированный" старт по ВиД, по которому начинать надо с общей карты бизнеса (концерна Росатом), синхронизирующей деятельность и вовлечение ресурсов по созданию продуктов/услуг (ОИАЭ), с последующей детализацией требований по предприятиям и процессам. Иначе существует риск получения несоответствующих требованиями общей карты результатов, т.е. локальные карты отработали, а общая карта "не сложилась". Насколько мне известно, ваши японцы общую карту не строили, что тоже вызывает вопросы и любопытство: из каких соображений (они у них наверняка были), они решили начать так, как начали? Каков их общий замысел и план преобразований? Не ВиД, не начинай с 5с, а какой то свой!? Ну очень любопытно

Владимир Михейкин пишет: и подход "5С -> не есть противоречия, но есть два взгляда практически на одно и то-же. п.3,4 подхода ВиД и есть "5С->..."

Именно о существенности указанного Вами же отличия я и задал свои вопросы: начинать с 1-2-3-4-5 или с 3,4-... В общем случае, это не одно и тоже! Простите за аналогию: "есть банан, предварительно сорвав его с дерева и очистив", или "есть банан на дереве не чистя", хотя все это есть два взгляда практически на одно и то-же, т.е. о том как съесть банан

В этом плане обезъяна поступает наиболее бережливо (забирается на дерево есть банан).

Небережливый подход - запланировать собрать один ящик бананов, сорвать с дерева, насытится одним бананом... Остальные испортились в процессе хранения, транспортировки, гниения...

Так где тут поток? Где pull?

Во времена, когда слово Lean и тем более БП еще не изобрели, и когда TPS называлась TPS, по-другому TPS называлась "Just-in-time". И предприятия и консультанты стремились сделать эти предприятия работающими "точно вовремя", "точно в количестве", "с минимальными издержками". С другой стороны почти то-же самое но другим языком говорил Голдратт.
Я, по-видимому, сильно отстал от жизни, оставшись по главным идеям на уровне своей книги "Точно Вовремя для России" 2000 г.выпуска, и продолжаю строить или внедрять (и небезуспешно) по-сути именно JIT системы. С т.зр. организации и информационных и физических потоков и организационных схем. У меня просто не стоит вопрос, где ставить ПОТОК, где ставить СЕТЬ, гже вытягивать, где проталкивать, какое предприятие позаказное/серийное/мелкосерийное/массовое и пр, что имеют в виду эти консультанты, что те, что Тойота и пр., хотя я все это хорошо понимаю. Я акцентируюсь на том, в каких внешних условиях работает предприятие, с какими внутренними ресурсами, каков у него потенциал изменений, и дальше - прикладываю "JIT параметры". Начиная, естественно (об этом даже как-то стыдно говорить...) с п1,2 ВиД (ценность->потоки ценности->концепция ПС->построение ПС через разные инструменты. При таком взгляде вопросы "путь Toyota или путь Lean"или путь моей любимой системы Родова - прост отпадают, все становится максимально ясно и понятно. Хотя лично, TPS, систему Родова и еще несколько управленческих штучек - я просто люблю!

Попробуй взглянуть на вещи также, и ответы на твои вопросы найдутся сами. Управление операциями не ограничивается потоками, вытягиванием, Lean, TOC ERP, SCM, ABC, XYZ...