1. Владимир, полагаю, что эти вопросы лучше всего адресовать непосредственно (японским) консультантам а не додумывать за них.
2. (хорошие) Японские консультанты (по описанию Дмитрия Кима и по моим кратким с ними пересечениям) принципиально (по-сути) не отличаются (имею в виду их подходы) от (хороших) европейских, американских или даже наших консультантов.
Не соглашусь с твоим утверждением "Факт.3 Российским компаниям японские консультанты предлагают пройти путь, которым сама Toyota не проходила (путь развития только через кайдзен движение)"
а. Нет такого факта )см. мой п.1. и описание Кима,
б. По моему утверждению в п.2 их (наш) предлагаемый сейчас подход, скорее больше укладывается примерно в следующую последовательность: 5С/Визуальное управление -> Стандартизация операция -> Решение проблем -> "все тяжкие": вытягивание, канбан, балансировка, SMED, TPM и пр.
Кайдзен и предложения снизу - всего-лишь некоторые способы/средства продвижения по этому пути.

P.S. Чужим (или коллективным) умом нельзя жить никогда!

Владимир, на ваши "почему", у меня нет ответа. Как мне показалось, вы хотите сказать, что вы не хуже японцев. Может быть. Это вопрос доверия. Японцам мы верим, другим - нет (пробовали работать со многими консультантами). Так же как и в ИТ системах - решили автоматизировать производственное планирование, рассмотрели кучу предложений, а поверили только Сергею Питеркину
Ваши посты читаю регулярно, но не понимаю ничего из того что вы пишете, интеллекта не хватает. Японцы и Сергей, просто доносят свои идеи и нам это нравится.

Дмитрий Ким пишет: Владимир, на ваши "почему", у меня нет ответа. Как мне показалось, вы хотите сказать, что вы не хуже японцев. Может быть. Это вопрос доверия. Японцам мы верим, другим - нет (пробовали работать со многими консультантами).

Дмитрий, мой вопрос не был ребусом, и у меня даже и мыслей таких не было считать себя "не хуже японцев"!? Мой вопрос направлен на то, чтобы перейти из состояния "верую" в состояние "понимаю" - в этом нет ничего плохого, почему Вы так на это агрессивно и болезненно реагируете!?

Дмитрий Ким пишет: Так же как и в ИТ системах - решили автоматизировать производственное планирование, рассмотрели кучу предложений, а поверили только Сергею Питеркину

За Ваш плодотворный альянс с Сергеем Питеркиным я только рад, даже не знаю как по-другому я должен реагировать на эту неожиданную информацию из области ИТ, которой Вы вдруг со мной решили поделиться

Дмитрий Ким пишет: Ваши посты читаю регулярно, но не понимаю ничего из того что вы пишете, интеллекта не хватает. Японцы и Сергей, просто доносят свои идеи и нам это нравится.

"Ты сердишься, значит ты не прав" Ну в отместку за что Вы пытаетесь меня так "отбрить"!? Я очень сомневаюсь, что Вы прочитали все мои 200 с хвостиком постов, и в том, что среди них не нашлось ни одного, который бы не показался Вам понятным К чему такие крайности в оценках? Что я Вам такого сделал - мой пост не был персонально адресован Вам!?

Владимир Михейкин пишет: мой пост не был персонально адресован Вам!?

Владимир, я тоже, как и Дмитрий, не понимаю ничего из того, что Вы пишете. Sorry.

Ксенчук Евгений пишет:

Владимир Михейкин пишет: мой пост не был персонально адресован Вам!?

Владимир, я тоже, как и Дмитрий, не понимаю ничего из того, что Вы пишете. Sorry.

Ничего кроме "сочувствую" ответить не могу
Если возьмете на себя труд сказать, что именно Вам не понятно, я обязательно отвечу, а так - это пустые эмоции с целью обидеть, которые ведут к эскалации конфликтов

Владимир Михейкин пишет: Если возьмете на себя труд сказать, что именно Вам не понятно, я обязательно отвечу,

В том-то и проблема, Владимир, что непонятно, что именно не понятно.

Ксенчук Евгений пишет:

Владимир Михейкин пишет: Если возьмете на себя труд сказать, что именно Вам не понятно, я обязательно отвечу,

В том-то и проблема, Владимир, что непонятно, что именно не понятно.

Аминь

Сергей Питеркин пишет: 1. Владимир, полагаю, что эти вопросы лучше всего адресовать непосредственно (японским) консультантам а не додумывать за них.

Я обратился за мнением к участникам форума, я надеялся, что ни одного меня интересует поднятая тема про передаваемый японскими консультантами опыт - чем это плохо!? За японских консультантов ничего додумывать не собираюсь: на Lean саммите представители TEC от комментариев воздержались

Сергей Питеркин пишет: Не соглашусь с твоим утверждением "Факт.3 Российским компаниям японские консультанты предлагают пройти путь, которым сама Toyota не проходила (путь развития только через кайдзен движение)"
а. Нет такого факта )см. мой п.1. и описание Кима,
б. По моему утверждению в п.2 их (наш) предлагаемый сейчас подход, скорее больше укладывается примерно в следующую последовательность: 5С/Визуальное управление -> Стандартизация операция -> Решение проблем -> "все тяжкие": вытягивание, канбан, балансировка, SMED, TPM и пр.
Кайдзен и предложения снизу - всего-лишь некоторые способы/средства продвижения по этому пути.

Компания Toyota, начиная с 1950 года, не шла по пути

"5С/Визуальное управление -> Стандартизация операция -> Решение проблем -> "все тяжкие": вытягивание, канбан, балансировка, SMED, TPM и пр."

это ИМХО скорее путь, которым она совершенствуется, начиная с 1980 года.

Поэтому я и задаю вопросы про опыт или обобщение опыта: кто, когда, на основании чего, обосновал, что фактический путь Toyota 1950-1980-настоящее время лучше повторять как

"5С/Визуальное управление -> Стандартизация операция -> Решение проблем -> "все тяжкие": вытягивание, канбан, балансировка, SMED, TPM и пр."

Мой интерес вызван тем, что в этом пути:

- отсутствует выход на институциональные изменения компании как класс и про эти изменения ничего не написано (почему сначала изменения в гембе, а не например, устранение "сдельной оплаты труда"),

- ПОТОК выстраивается со скоростью черепахи снизу-вверх (почему этот "кубик-рубика" нужно собирать слоями за "миллион" движений, а не за несколько секунд и ходов, как это делают на соответствующих чемпионатах мира").

Тот же Вумек и Джонс предложили отличный от японского путь:

1. Определить ценность конкретного продукта
2. Определить поток создания ценности для этого продукта
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта
4. Позволить потребителю вытягивать продукт
5. Стремиться к совершенству

Поэтому я спрашиваю без всякого ерничества, где об моем интересе можно узнать!
Почему это мое любопытство вызывает такую агрессию - я, честно, нахожусь в растерянности

Владимир Михейкин пишет: ...Тот же Вумек и Джонс предложили отличный от японского путь..

Владимир, у меня есть некие сомнения в этом. Попрробую сформулировать! Японцы предлагают 1. Визуализировать процесс. и 2. Стандартизировать процессы. Американцы, после изучения японского опыта, вводят понятие ценности, определённости в котором нет никакой и каждый эту ценность понимает по-своему. Также они говорят о необходимости описания процессов. Далее они предлагают обеспечить непрерывное течение процесса, а японцы решать проблемы. Мне кажется это одно и тоже. Обеспечение непрерывного движения продукта через решение проблем.
Сдаётся мне, о американцы просто попытались облечь японский опыт в форму понятную западным менеджерам. При этом, часть деталей была потеряна, собственно поэтому и не получается в полной мере приблизиться к результатам Тойоты. Примерно с год назад мы эту тему пытались обсуждать в ветке "Чем отличается Lean от TPS?" .

Андрей Николаевич пишет:

Владимир Михейкин пишет: ...Тот же Вумек и Джонс предложили отличный от японского путь..

Владимир, у меня есть некие сомнения в этом... Мне кажется это одно и тоже...

ИМХО в развитие дискуссии (пока не готов поддержать Вашу точку зрения и расстаться со своей)

У Вумека хотя бы есть четкие 2 этапа преобразования компании похожие на путь TOYOTA:
1-4. Этапы создания ПОТОКа (аналог действий TOYOTA с 1950 по 1980 гг)
5. Совершенствование ПОТОКа (аналог действий TOYOTA начиная с 1980 гг)

Когда и почему получится ПОТОК в подходе от японцев, где все начинается с 5С, визуализации, стандартизации и решения выявившихся проблем (локальных, и не факт что их решение способствует выстраиванию ПОТОКа) - мне не понятно. Я разговаривал с представителем одной нижегородской компании в которой работал ТЕС, так он утверждал, что им японцы ЗАПРЕТИЛИ СТРОИТЬ и ГОВОРИТЬ о КАРТАХ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ!? Точно с Вумеком не одно и тоже