Юрий Рыбалка пишет:

Ольга Байбакова пишет: Коллеги, а не написать ли Вам как профессионалам области знаний глоссарий терминов LEAN?
Думаю, будет востребован. Будем на одном языке говорить.

Юрий?

Зачем же нам переписывать, допустим, того же Лайкера, а то еще и Деминга? Не, не наша это нива.

К сожалению, наличие трудов столь известных авторов, не избавило нас от терминологического непонимания. Сложности перевода.

Ольга Байбакова пишет:
К сожалению, наличие трудов столь известных авторов, не избавило нас от терминологического непонимания. Сложности перевода.

Да это не так страшно, Ольга, поверьте, если есть системное понимание. Полного единства терминологии все равно достичь невозможно. Поэтому я и говорю, что главное - это единство в философском подходе.

Значит, про саму ловушку ЛО вы в курсе, это уже радует) так что насчет критериев оптимизации?)

Видите ли, так или иначе вы в любом случае придете к такому универсальному критерию оптимизации, как время. Ибо "...все что мы делаем - это стремимся сократить время между получением заказа от потребителя и передачей ему готового продукта" (с) (каюсь, забыл уже, кого цитирую ) Как бы Ваша система ни называлась и какой бы вы терминологией ни пользовались - вы все равно оптимизируете время.

Если вы дальше перейдете к понятию ограничения (бутылочного горлышка), то вы обнаружите, что ограничение после оптимизации локального процесса может "мигрировать" с одного участка (процесса) на другой. И тогда вы осознаете практическую полезность Карты потока создания ценности, так как по этой карте вы сможете предсказать, куда способно переместиться ограничение, опасно это для вас или нет, и как с этой опасностью бороться. Вероятнее всего, ваши суммарные усилия сведутся к тому, чтобы вытолкнуть ограничение за пределы своей подсистемы. Это не очень конечно здорово, но и не плохо для начала - главное потом не пустить это ограничение обратно, так как та подсистема, куда вы вытолкнете ограничение, будет пытаться вернуть его назад - это всегда кажется проще, чем устранять ограничение.

Значит, как я понял, случаи, когда факт меньше плана, у вас бывают, так? Минимизация отклонения "план/факт" - это вполне достойная цель для развития ПС.

То, что второе (факт больше плана) для вас плохо - означает ли, что на вашем предприятии допустим выпуск продукции "в склад", без заказа,оплаченного потребителем? Если да, то вот вам второе направление, где необходима оптимизация, и цель по развитию ПС.

(Только не говорите, что я слишком быстро принимаю решения, так как я их сейчас не принимаю, я просто анализирую "с листа" Принимаю я решения только тогда, когда полностью убежусь в правильности выводов.)

А я вот общался с одним предпринимателем, у которого просто не смог найти проблему, которую ему надо было бы решать. Все, чего он считал необходимым добиться с помощью инструментов оптимизации, он уже достиг, а желания бесконечно расти у него нет. Вот я был озадачен! . Сейчас жалею, что не пришло в голову предложить ему гуманистическую цель для компании - сократить рабочий день (при том же выпуске, прибыли и доходе, есессна) !

Ольга, ну, вот, дался вам этот справочник ЛИН!? Сами же пишите, что перед вами "не стоит задача полностью построить систему ...Lean"

Думаю, что под ту задачу, что вы поставили перед собой ("хочется дать людям в руки больше инструментария") идеально подходит так наз. "аналитические методы исследования производственных функций, где рассматриваются взаимодействие между компонентами системы, включая людей, и потоками материалов и информации". Звучит заумно, а в действительности всё просто.

Есть ограниченое количество типов аналитики для построения этих самых Карт стандартизованной работы:

1) анализ последовательности событий в системе;

2) анализ расположения событий во времени;

3) анализ структуры или взаимоотношений между компонентами системы, включая неодушелённые.

Иными словами - это всё исследование производственных функций в потоке. Между нами, - "системщиками с опытом" , - говоря, ЛИН к этому картированию имеет весьма опосредованное отношение. Сформировались эти методы у спецов по поточному производственному анализу в 50-х годах в США.

Несколько разновидностей таких карт привожу

Отличные примеры, в жизни бывает и вот такие:

...алаверды (из свеженького: девчата-технологи тренируются) . Но у вас, конечно же, длина цепочек внушает!

Позволю себе Свести воедино ситуацию:

1. Производство непрерывное. Имеет избыточные мощности (имеются отклонения факта от плана в обе стороны)
2. Продукция пищевая (То есть срок годности и перепроизводство нежелательно. А также потребитель не готов ждать продукцию под заказ, он желает получить ее быстро и в широком ассортименте)
3. Имеется склад готовой продукции
4. Существует план выпуска продукции на месяц. При этом присутствует недовыполнение планов и перевыполнение планов (надо понимать, по отдельным позициям).
5. "...Наши кайдзены ... сейчас несколько хаотично формируются, поэтому хочется дать людям в руки больше инструментария, мы уже провели цикл тренингов для наших активистов, поучили простейшим методам анализа (5Why, 4M - особенно полюбился и пр. простейшим), теперь хотелось расширить набор инструментов"
6. Имеется "N-ое количество идей по улучшениям, направления - качество, эргономика, санитария, сокращение потерь, безопасность и др.","Идей много, выхлопа от них гораздо меньше, при этом мы имеем излишние трудозатраты на обработку, анализ, обратную связь и пр. по каждой идее."
7. "На данном этапе мы пытаемся понять, нужны нам карты СР или нет. И ,если поймем,что нет, то это будет нет."
8. "смысл (работы) на этом этапе - активизация активности персонала, а также экономический (и не только!) эффект от нее".
9. "Ограничивающие условия: излишний документооборот, а также трудозатраты нам не интересны".

Как мы видим, персонал сегодня делает предложения по улучшению, но направлены они на локальную оптимизацию. И это естественно. Каждый смотрит на проблемы со своей локальной точки зрения. Поэтому Ольга ищет инструмент, который позволит людям увидеть проблемы системные. Ведь важен "экономический эффект".

Судя по тому, что предприятие не имеет недостатка в мощностях, основное ограничение лежит на стыке предприятия с рынком (это не исключает того, что проблема может быть и в производстве). Поэтому инструмент, который Ольга хочет сейчас попробовать, скорее всего не поможет. (А потому может ослабить активность персонала по улучшениям). Необходимо рассмотреть систему в целом - всю цепь поставок - от самого предприятия до розничных магазинов. Для такого предприятия несоответствие плана и факта производства может ни о чем не говорить, гораздо важнее соответствие плана и факта потребления (И в конечном итоге важно несоответствие факта потребления и факта производства). А поскольку существует месячный план, то и отклонения факта потребления от него неизбежно. Это вполне может быть источником основного ограничения (при избытке производственных мощностей). Рядовому персоналу (рабочим, мастерам) решение такой проблемы не под силу. Здесь должен поработать ТОП-менеджмент. Услилия же рядового персонала нужно затем направить на решение найденной корневой проблемы.

По моему опыту, наиболее адекватный и эффективный инструмент для такой задачи - теория ограничений. Имеется и инструментарий поиска ограничения и разработки решения. Никакого документооборота этот подход не требует. Но трудозатраты ТОП-менеджмента неизбежны. Но ведь решение корневой проблемы - это именно то, чем он и должен заниматься, не так ли?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: 6. Имеется "N-ое количество идей по улучшениям, направления - качество, эргономика, санитария, сокращение потерь, безопасность и др.","Идей много, выхлопа от них гораздо меньше, при этом мы имеем излишние трудозатраты на обработку, анализ, обратную связь и пр. по каждой идее."

....

8. "смысл (работы) на этом этапе - активизация активности персонала,

Пора рисовать грозовую тучу.

С одной стороны - необходимость активизации персонала,
С другой - идей много, как бы избежать имеющиеся трудозатраты на их обработку и обратную связь по каждой идее.

Основная проблема - чем бы еще заняться?

Александр Филонов пишет:
Пора рисовать грозовую тучу.

С одной стороны - необходимость активизации персонала,
С другой - идей много, как бы избежать имеющиеся трудозатраты на их обработку и обратную связь по каждой идее.

Основная проблема - чем бы еще заняться?

У Александра специфический стиль выражения мыслей, я не всегда могу понять, когда он шутит, а когда серьезен

А между тем, основная проблема, для решения которой подбирается инструментарий, так и не сформулирована "заказчиком" (Ольгой). А это ведь вполне рабочая ситуация - заказчик не умеет точно сформулировать проблему, у него есть лишь общие признаки, что что-то идет не так, как хотелось бы (как бывает у других, или как хочет владелец, например).

Давайте поможем Ольге понять основную проблему ее предприятия.

И кстати, зачем далеко ходить за основными проблемами? Всегда есть хоть в каком-то виде постановка бизнес-целей. Всегда есть хоть в каком-то виде KPI для топ-менеджмента. Всегда есть хоть в каком-то виде показатель удовлетворенности потребителей и персонала. Если эти задачи не выполняются, значит здесь и надо искать основную проблему, отсюда и надо раскручивать цепочку поиска ограничений.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...Судя по тому, что предприятие не имеет недостатка в мощностях, основное ограничение лежит на стыке предприятия с рынком (это не исключает того, что проблема может быть и в производстве). Поэтому инструмент, который Ольга хочет сейчас попробовать, скорее всего не поможет. (А потому может ослабить активность персонала по улучшениям)...

Виктор Васильевич, поясните свою мысль! Вывод получился не аргументированный!

...По моему опыту, наиболее адекватный и эффективный инструмент для такой задачи - теория ограничений. Имеется и инструментарий поиска ограничения и разработки решения...

Это тоже требует пояснения! Как поможет теория ограничений в случае если ограничение находится за пределами предприятия?

Андрей Николаевич пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...Судя по тому, что предприятие не имеет недостатка в мощностях, основное ограничение лежит на стыке предприятия с рынком (это не исключает того, что проблема может быть и в производстве). Поэтому инструмент, который Ольга хочет сейчас попробовать, скорее всего не поможет. (А потому может ослабить активность персонала по улучшениям)...

Виктор Васильевич, поясните свою мысль! Вывод получился не аргументированный!

Существует три типа ограничений:
1. Ограничение мощности
2. Ограничение рынка
3. Ограничение времени

Первого нет, поскольку иногда предприятие производит больше, чем планировалось. Значит мощности излишние (скорей всего кому=то неохота было делать лишнюю переналадку - все равно продукцию продадут).
Третий тип имеет место для организаций, которые работаю в проектной среде, это не тот случай.
Остается ограничение рынка - мы не можем получить заказов от рынка больше, чем можем выполнить (это не означает, что нет спроса - он есть, но мы его получаем в недостатке).

Ольга предлагает инструмент, который работает только на производстве, то есть способен помочь, если мы имеем ограничение мощности. Он не позволит разработать предложение ценности, наладить гармоничные отношения с клиентами и т.д.

...По моему опыту, наиболее адекватный и эффективный инструмент для такой задачи - теория ограничений. Имеется и инструментарий поиска ограничения и разработки решения...

Это тоже требует пояснения! Как поможет теория ограничений в случае если ограничение находится за пределами предприятия?

Теория ограничений рассматривает систему в целом. В данном случае это вся цепь поставок: завод+крупный (федеральный) оптовик+региональный оптовик+розница. Никто из нас не продаст, пока не купит конечный потребитель(физлицо). Для такой цепи поставок, когда очень важен уровень наличия товара и оборачиваемость (товар портится, заветривается), как правило большие возможности зарыты именно во взаимодействии. Нам нужно обеспечить поток товара (поток создания ценности, если хотите) ВО ВСЕЙ цепи поставок. Именно теория ограничений и имеет специально заточенный инструмент обнаружения "дисгармонии" во взаимодействии, она нацелена на это - например, такой инструмент, как грозовая туча (диаграмма разрешения конфликта) и дерево текущей реальности (показывает, что именно этот конфликт и ведет ко всем наблюдаемым проблемам) и т.д.