Ответы на второй вопрос:
Скорее речь идет не о проблемах, а о целях.
А здесь все стандартно - система KPI по базовым процессам организации, в т.ч. уже вышеназванный ОЕЕ. Есть показатели и по процессу "Непрерывные улучшения", не буду перечислять дабы не нарушить корпоративную политику, но смысл на этом этапе - активизация активности персонала, а также экономический (и не только!) эффект от нее.

По моему мнению, существуют этапы развития этого процесса (или ЖЦ), но на эту тему у меня статейка научная уже опубликована, не буду дублировать.

Доброго времени суток!
Если я вас правильно понял то вы наверное имели в веду не карты а бланки стандартизированной работы (которые в тайоте применяют при стандартизированной работе с операторами и последующей балансировки персонала)?
-Предварительный бланк (расчет времени такта)
-Бланк предварительного наблюдения (разбивка работы оператора по элементам)
-Бланк ручной работы (где составляются замеры и расчеты Хронометража оператора)
-Бланк периодической работы (замер и расчет периодики)
-Бланк сбалансированной работы (карта балансировка персонала и расчет загруженности% Участка или отдела, расчет количество необходимого персонала в зависимости от времени циклов по каждой операции).
-И естественно отчет о кайдзен
-Также иногда участвует объединённая карта Стандартизированной работы (если пересикаеться в работе оператор с механизмом, типа станка, пресса или еще какого-то устройства).

Доброе утро, уважаемые коллеги.
Спасибо за участие в дискуссии.
Задача следующая. Я имею активный персонал, подающий N-ое количество идей по улучшениям, направления - качество, эргономика, санитария, сокращение потерь, безопасность и др.
Проблема: идей много, выхлопа от них гораздо меньше, при этом мы имеем излишние трудозатраты на обработку, анализ, обратную связь и пр. по каждой идее.

Предлагаемое решение: И хочу дать людям в руки инструментарий,помогающий им ВИДЕТЬ проблемы (об этом уже писала).
Бланки, перечисленные Сергеем (спасибо Вам!) , мне знакомы пока только в теории, и пока я не смогла оценить полезность этого инструментария в наших конкретных условиях. О них уже писала.
Ограничивающие условия: излишний документооборот, а также трудозатраты нам не интересны.

Сергей пишет: -Также иногда участвует объединённая карта Стандартизированной работы (если пересикаеться в работе оператор с механизмом, типа станка, пресса или еще какого-то устройства).

Именно ее я и имела ввиду, Сергей.

Ольга, должен заметить, что Вы действительно допустили некоторую путаницу в терминах, "заметавшись" от карт Стандартизированной работы до Карт создания потока ценности. Это абсолютно разные инструменты.

Слава богу, профессионализм участников портала позволил довольно быстро разобраться, что Вы имели ввиду, так что ничего страшного Но впредь рекомендую внимательнее обращаться с терминами.

Что хочу заметить Вам по существу.

Вы употребили одну довольно странную фразу: "Время такта определяется техническими параметрами линий".

Это либо ошибочная формулировка, либо серьезное заблуждение - предоставляю Вам определить самостоятельно. Дело в том, что Время Такта определяет только Заказчик - и больше никто!!! Технические параметры линий определяют Время Цикла!

Так вот, возвращаясь к методике СР - нужна она Вам или нет. Предлагаю попробовать вот такой критерий.

Берете один какой-нибудь цикл (или несколько, если хотите), четко зафиксировав в нем начало и окончание (это важно!), и делаете подряд 10-20 измерений времени этого цикла. Фиксируете замеры, считаете колебания.

Если колебания времени этого цикла незначительны (не превышают 5-10%), то методика стандартизированной работы в полном виде Вам уже не нужна - Ваш цикл и так стабилен. Это первый "вход" в методику СР. Если же Вы имеете существенные колебания ВЦ, то Вам есть с чем поработать по методике СР. Вы:
а)раскладываете этот цикл на фазы (рабочие элементы) и все замеры делаете уже по этим фазам (это самая кропотливая и самая важная часть методики)
б)смотрите, в каких же фазах наибольшие колебания
в)вычисляете причину колебаний - именно здесь сидят потери!
г)ставите цель (желаемое состояние, отталкиваясь от времени такта) и находите решение проблемы
д)обосновываете предлагаемое решение проблемы, ссылаясь на анализ времени цикла (вот вам и критерий - рассматривать кайдзен-инициативу серьезно или нет?)
е)пробуете применить решение по улучшению
ж)после применения улучшения снова измеряете время цикла (не 1 раз конечно, а несколько подряд), и смотрите колебания.

Если результат изменений положителен (достаточно близок к желаемому состоянию), то у вас достаточно аргументов, что решение найдено правильное. С этого момента вы объявляете: "Отныне так будем жить всегда - это Стандарт!". Фиксируете на бумаге, утверждаете у руководителя, запускаете в жизнь.


Второй "вход" в МСР: Вы сравниваете(вот именно поэтому важна та разница, на которую я указал в самом первом абзаце) Время цикла и Время такта. Принципиально Вы можете получить картинку 3 видов (см.вложенный файл ):

В 1 случае картинка говорит, что как бы плохо ваш процесс ни работал (со всеми потерями), он все равно работает быстрее чем нужно - значит, в нем избыточные ресурсы. Тогда вы либо извлекаете экономический эффект, сокращая (перенаправляя) избыточные ресурсы, если это возможно физически, либо пробуете предложить Заказчику процесса снизить Время такта и смотрите, готов ли он за это заплатить.

Во 2 случае картинка говорит, что как бы вы ни упражнялись с колебаниями, вам это не поможет догнать время такта - либо не хватает ресурсов, либо придется менять технологию, либо буферизовать, и т.п. Здесь Вам не уйти от существенных расходов - или же пытаться увеличить Время такта (дать Заказчику скидку).

А 3 случай (в совокупности с 1-м входом) - это как раз тот, когда за счет применения методики СР в полном объеме вы можете добиться улучшения процесса, устраняя потери (колебания ВЦ) - относительно недорого и элегантно, в т.ч. и используя кайдзен-активность персонала.

Есть конечно еще микроварианты анализа, но это уже более тонкие детали, в первом приближении достаточно этого.

Юрий, воспользуюсь Вашей консультацией еще раз, если Вы не против.
Сначала терминология. которой я оперирию:
Для того, чтобы эффективно управлять процессом (состоящим из операций) мы анализируем движение материала и информации во времени и пространстве, их преобразование от начала обработки до готовой продукции или услуги. Такая задача перед нами сейчас не стоит, хотя в будущем,возможно, будем строить и карты создания ценности.
Для того, чтобы эффективно управлять операцией, мы анализируем работу, выполняемую для этого преобразования, действия, средств производства и рабочих во времени и пространстве.
Про помощи карт СР. Разве нет так? Вот здесь мы и хотим активизироваться на данном этапе.

Такт-согласно нашей внутренней терминологии - кол-во единиц продукции, производящиеся на линии в единицу времени. Теперь я понимаю, что это не совпадает с терминологией, использующейся участниками портала -профессионалами Lean, а именно:

Время такта (takt time) - интервал времени или периодичность, с которой потребитель Востребует заказанную продукцию от поставщика (производителя).
Время цикла (cycle time) - время, требуемое оператору для осуществления всех действий перед тем как повторить их снова.
И, кстати, Вы не сможете не согласиться, что takt time также связано с техническими параметрами линии, которые , в числе прочих, являются ограничивающим фактором.


Кстати говоря, возможно, я и ошибаюсь, но на текущий момент стандарта терминологического в LEAN не существует? А было бы неплохо его иметь. Хотя даже при его наличии с аутентичным переводом (вспомним ИСО 9-ку), разночтения неизбежны. Но в последнем случае, их становится меньше и меньше.

Ну да ладно. Общий вывод: до использования карт СР и карт потока ценности (Value Stream Mapping) мы еще не созрели. Очень полезны Ваши выкладки по возможным ситуациям. Возможно, в будущем мы этим займемся.

Ольга это Вроде оно, если будут вопросы пишите, методику пока только готовлю. Как свояю дам ссылку на мой сайт.

Да основной посыл объединение машинного времени и времени циклической работы оператора. Основная задача данного документа пере балансировка времени цикла оператора в моменте работы машинного времени.
Во загнул (я про формулировку)
С уважением !

Ольга. Единая терминология - это конечно мечта, спору нет. Но кроме единства буковок, есть еще единство Духа (философии). А еще есть строгая прикладная логика.

А теперь внимательно:

Ольга Байбакова пишет:
Такт-согласно нашей внутренней терминологии - кол-во единиц продукции, производящиеся на линии в единицу времени. Теперь я понимаю, что это не совпадает с терминологией, использующейся участниками портала -профессионалами Lean, а именно:

Время такта (takt time) - интервал времени или периодичность, с которой потребитель Востребует заказанную продукцию от поставщика (производителя).
Время цикла (cycle time) - время, требуемое оператору для осуществления всех действий перед тем как повторить их снова.
И, кстати, Вы не сможете не согласиться, что takt time также связано с техническими параметрами линии, которые , в числе прочих, являются ограничивающим фактором.

Если вы производите продукцию не в соответствии с желанием Заказчика, то в вашей системе присутствует выталкивание, а не вытягивание. И тогда вы вовсе не строите Lean-систему, а просто упражняетесь в применении отдельных инструментов, с неясной (мне например) конечной целью.

Если же ваше производство на самом деле уже работает по принципу "под заказ"... то указанная вами разница в терминах существует только в разнице слов и букв, а по сути это одно и то же.

Уточните у продавцов - является ли для них конкурентным преимуществом компании умение предлагать более короткие сроки исполнения заказа?

А еще очень рекомендую почитать книги Голдратта "Цель" и "Выбор". Это не наукообразная нудятина, а бизнес-романы. Вы откроете для себя массу полезных вещей.

Ну да ладно. Общий вывод: до использования карт СР и карт потока ценности (Value Stream Mapping) мы еще не созрели. Очень полезны Ваши выкладки по возможным ситуациям. Возможно, в будущем мы этим займемся.

Может быть это и так, решать конечно вам. Но напомню: методика СР относится как раз к числу базовых инструментов. А вот JIT, например - уже "продвинутый" уровень. Не очень понятно, как и зачем вы пришли к JIT, если вы "не доросли" до МСР и уж тем более до Value Stream Mapping. Может быть и интуитивно конечно, не спорю. Но JIT без вытягивания тоже не существует... Равно как не может быть подлинного JIT без выхода за пределы бизнес-системы (чтобы у вас был настоящий JIT, ваши поставщики тоже должны работать по принципу JIT или хотя бы стремиться к нему. Подмывает осведомиться, как у вас ситуация с межоперационными запасами и НЗП )

Еще раз повторю, МСР - это инструмент детального анализа процессов (или пусть операций) по принципу "черного ящика": вы можете не понимать технологии, как оно работает, но цифры - вещь упрямая. Если есть колебания, значит процесс нестабилен. Логика тут непрошибаемая на все сто, смотрите: у вас 10 повторений типового (!) цикла, и в лучшем случае он занял 3 минуты, а в худшем - 6. О чем это говорит? Это значит, что на самом деле мы умеем выполнять операцию за 3 минуты, но иногда нам почему-то требуется гораздо больше! А почему всегда не можем за одинаковое время? И если мы не можем четко объяснить, почему это происходит - надо разбираться, анализировать и искать потери.