Заметки из жизни внедренца постоянного совершенствования


  • Александр
  • Александр
  • НЕ В СЕТИ
  • Junior Boarder
    Junior Boarder
  • Сообщений: 23
  • Получено спасибо: 0
9 года 3 мес. назад - 9 года 3 мес. назад #9828 от Александр
Доброго времени суток, коллеги, вот и созрел я, чтобы писать свои скромные заметки на этом замечательном форуме единомышленников.
Два года я занимаюсь бережливым производством. Много это или мало? Мне кажется, что за эти пару лет я прожил больше, чем за предыдущие 10 лет на этом же предприятии.
Все примеры из жизни, все описывают конкретный опыт, иногда являются неким выплеском накипешего на тот момент, потому что розами наш путь никто не усыпает, ну это и так всем известно. В примерах стараюсь описывать проблемы, которые стояли на пути и способы преодоления, а не только сногсшибательные успехи, как это часто встречается.
Предприятие, где я работаю - это черная металлургия, что вдвойне интересно, потому что сильно отличается от сборки, где в основном и стараются внедрять классическое БП(Хотя я, если честно, разницы уже давно не замечаю, а люди везде одинаковые, проверено). Коллеги-металлурги с радостью встречу любые предложения обсудить проблемы "непрерывных" процессов.

Примеры буду постить прямо в теме,текстом, очень жду обратной связи, все эти вещи пропущены через себя

Ссылки на примеры
Пример №1 Внешние консультанты vs. Внутренние тренеры

Пример №2 Необратимость изменений – постоянные улучшения

If you don't know the subject, how could you improve object

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Александр
  • Александр
  • НЕ В СЕТИ
  • Junior Boarder
    Junior Boarder
  • Сообщений: 23
  • Получено спасибо: 0
9 года 3 мес. назад - 9 года 3 мес. назад #9829 от Александр
Как я уже сказал, все примеры навеяны или спровоцированы опытом. Точнее сказать кризисом. Где то малым, где то большим. Наша бизнес система прошла уже череду штормов и часть примеров описывает как раз их.

Первый вот такой

Внешние консультанты vs. Внутренние тренеры
Начиная изменения, компании, обычно, стоят перед выбором, нанять внешних консультантов или вырастить своих тренеров. Рассмотрим, какие выгоды и недостатки несет тот или иной подход. Проведем SWOT анализ.


Внешние консультанты:
Сильные стороны -
• обычно они умны,
• их сколь угодно много (пока есть деньги)
• ориентированы на быстрый, материальный эффект
• издержки на них прогнозируемы,
• их не нужно ничему учить
Слабые стороны -
• недоверие персонала к чужим людям на предприятии
• цели отличаются от целей заказчика,
• передают знания дозировано и бессистемно (хорошо для повторных продаж услуг)
• высокомерны
• стараются давать готовые решения (лучшие практики),
• предпочитают рекомендации реальным действиям,
• обычно услуги очень дороги
• предпочитают инвестиции беззатратным улучшениям
Возможности -
• На них можно переложить ответственность в случае провала проекта,
• можно сэкономить много, но один раз
Угрозы -
• После их ухода некому продолжить дело, нужно опять нанимать
• Изменения, если есть, неустойчивые, локальные и одноразовые,
• Персонал демотивирован и не верит в перемены


Внутренние тренеры:
Сильные стороны
• создают культуру изменений на предприятии,
• относительно дешевы,
• вовлекают персонал в изменения,
• доверие персонала к своим выше,
• доказывают эффективность изменений не расчетами, а действиями,
• адаптируют решения и создают новые знания,
• имеют общие с компанией цели,
• делятся знаниями и умениями, формируют навыки
Слабые стороны -
• их мало
• вытаскивают наружу неудобные проблемы
• их нужно развивать
• не ориентированы на быстрые, материальные эффекты
• их квалификация и опыт не всегда достаточны для поставленных целей
Возможности -
• создание системы долгосрочных улучшений
• вовлечь большую часть персонала компании
• изменения устойчивы
Угрозы -
• иногда они уходят на внешний рынок труда,
• меняться приходится всем, включая руководителей
• ответственность разделяют все причастные внутри компании


Конечно это экстремумы. Могут быть внешние тренеры, внутренние консультанты. Самый плохой вариант, по-моему, это внутренние консультанты. Они берут все худшее из обоих вариантов. Таких у нас полно, это аудиторы, контролеры, которые всем указывают, что нужно делать, при этом сами ничего не делают. Внешних тренеров мало и это недешево. Главный критерий при выборе – Чего вы хотите достичь?
Выбор за вами

Вот такой пример, прошу комментировать, критиковать, все что хотите

If you don't know the subject, how could you improve object

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 3 мес. назад #9834 от Александр Иванов
А когда приходят в цех сторонние рабочие группы по осуществлению какого-нибудь проекта. Они работают по написанным канонам не особо учитывая специфику рабочего места. Затем они защищают проект и уходят, а люди все возвращают как было. А когда внутренний консультант в содружестве с рабочими работает над проектом то эти проекты живут после их защиты и очень даже неплохо.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Евгения
  • НЕ В СЕТИ
  • Fresh Boarder
    Fresh Boarder
  • Сообщений: 8
  • Получено спасибо: 0
9 года 3 мес. назад #9835 от Евгения
Скажите пожалуйста, для внедрения методов БП,у Вас было создано новое структурное подразделение или кому-то поручили или что-то другое? Как дело обстояло с внешними консультантами? Удалось ли привить персоналу философию ЛИН (в особенности высшему руководству)? С чего Вы начали внедрение тогда и с чего бы начали сейчас? Думаю, это ещё не все вопросы:-)

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 3 мес. назад #9836 от Макаров Дмитрий Сергеевич
Вообщем то, на нашем предприятии (сразу оговорюсь, оно входит в холдинг на ряду с подобными предприятиями), вышли из положения таким образом. На базе холдинга был создан единый центр развития и KAIZEN менеджмента, и специалисты этого центра обучились у тренеров KAIZEN institut`а, и после этого натаскивали специалистов в специально созданных на предприятиях холдинга подразделениях, естественно орг. структура на каждом преприятии подвергалась изменениям. В нашем случае существет Управление по развитию и в нем два одела, Отдел развития производственной системы и Отдел инновационного развития. - (минус) Консультантов из холдинга мы видим только когда обучаемся новому инструменту, или когда приезжает руководство или собственники и подводят итоги по контрольным точкам плана мероприятий. А во всех остальных случаях связь по телефону или email, агент перемен на нашем предприятии - Директор управления по развитию, с 30% занятостью, не всегда и не все инструменты удается внедрить точно так как они должны быть по сути. Так же аргументом за внешних тренеров все же будет тот факт, чот руководители в тот момент когда они презжают ходят и стараются выполнять все что те говорят, когда же мы вынужденны чаще всего внедрять инструмент своими руками, так как не измененная система моивации, не агитационные речи руководства не в силах оторвать рабочих от выполнения производственных планов, т.к. там их основное средство заработка.Т.е. в данный момент мы вынужденны внедрять инструменты своими собственными руками, редкий случай если рабочие или мастера яростно участвуют в проектах. А в отделе нас 1,5 человека, кол-во проектов растет а рук не хватает, рабочие вялые не верят, может времени мало прошло 8 мес., может система мотивации не достаточно мотивирует. А уж мы и орг. оснастку и все сделали лишь бы работалось лучше. Как то так.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 3 мес. назад #9837 от Илья Соколов
Александр,
полностью согласен с вашим SWOT анализом.:)

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 3 мес. назад #9838 от Александр Иванов
На нашем предприятии развитие производственной системы идет с 2004 года, люди уже по привыкли, но как начинается какой-нибудь проект, то сразу начинается "зачем все это надо", "нам и так не плохо" и т.п. Так что мировоззрение людей изменить очень сложно, приходится много объяснять, рассказывать, проводить обучения по принципам и философии производственной системы. Люди не плохо начинают контактировать когда спрашиваешь его что ему нужно для того, чтобы он выполнял производственное задание и обеспечивалось качество.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Александр
  • Александр
  • НЕ В СЕТИ
  • Junior Boarder
    Junior Boarder
  • Сообщений: 23
  • Получено спасибо: 0
9 года 3 мес. назад #9840 от Александр
спасибо, за появляющиеся комментарии отвечу вечером

If you don't know the subject, how could you improve object

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Александр
  • Александр
  • НЕ В СЕТИ
  • Junior Boarder
    Junior Boarder
  • Сообщений: 23
  • Получено спасибо: 0
9 года 3 мес. назад #9841 от Александр
Александр Иванов пишет:

Затем они защищают проект и уходят, а люди все возвращают как было. А когда внутренний консультант в содружестве с рабочими работает над проектом то эти проекты живут после их защиты и очень даже неплохо.


Устойчивость изменений это отдельная тема, но вот ключевое отличие, сколько видел консультантов - одни рекомендации и расчеты, дальше уважаемые отдувайтесь сами. Это вызывает огромное отторжение в цехах. Мы для себя выбрали принцип все проверять экспериментально, тогда шанс, что изменения выживут намного выше

If you don't know the subject, how could you improve object

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Александр
  • Александр
  • НЕ В СЕТИ
  • Junior Boarder
    Junior Boarder
  • Сообщений: 23
  • Получено спасибо: 0
9 года 3 мес. назад #9842 от Александр
To Евгения

Да была создана отдельная рабочая группа, которая в последствие превратилась в Центр по развитию. Начинали с весьма известной консалтинговой фирмой. В реальности Лин они, конечно, не делали, но создали определенную структуру способствующую change managementу, зачаток этого самого центра. В центре работают люди, которые занимаются только реализацией проектов Lean, в основном работники предприятия, хотя есть и пришедшие извне. Предприятие реально большое, поэтому идем постепенно вверх по потоку создания ценности. Консультанты были ближе к теории ограничений и то в ограниченном виде:), поэтому проекты шарахались исходя из существующего на тот момент на предприятии понимания узких мест(ничего общего с узким местом в lean или пониманием потоков создания ценности предприятия не было, точечные улучшения и все)

If you don't know the subject, how could you improve object

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум