Игорь Рыжкин пишет: Речь шла о количестве процессов, вернее о сомнении, что столько процессов может быть. Так вот у начальника цеха, в таком случае, около 3000 технологических процессов (я вел лишь один из участков цеха).

У меня нет сомнений, что наплодить процессов [на душу населения] можно сколько угодно, тут ведь вопрос целеполагания, для чего это делается?
Если у начальника цеха 3000 процессов, то тут впору задать вопрос, а процесс, он чем то отличается от операции или действия? В этой логике, движение мизинца токаря при изготовлении детали, это - процесс ?

Роман Озеранский пишет: У меня нет сомнений, что наплодить процессов [на душу населения] можно сколько угодно, тут ведь вопрос целеполагания, для чего это делается?
Если у начальника цеха 3000 процессов, то тут впору задать вопрос, а процесс, он чем то отличается от операции или действия? В этой логике, движение мизинца токаря при изготовлении детали, это - процесс ?

Система состоит из процессов, процесс состоит из операций, операции состоят из движений. Отсюда вывод: Хочешь изменить систему, значит будешь менять все процессы и все движения, вплоть до движения мизинца. Кстати, если кто лично занимался аттестацией рабочих мест (а не покупал), тот знает, что при аттестации считают количество движений кисти, наклоны и т.д.

Тут такой вопрос, если на одного работника, приходится несколько десятков процессов, и количество их множится, то как ими (физически) можно результативно управлять, об эффективности я и не говорю. Хочу понять логику, зачем [для какого целеполагания] вешать на одного человека несколько десятков процессов? В чем заключаются ожидания тех, кто вешает на человека эти процессы?
В ТМС Групп процессы заводят [именно это слово прижилось там на фирме, типа, как собачку завести ] для обнаружения и устранения проблем. А когда проблема устранена, что становится с процессом, ведь он был порожден именно для решения конкретной задачи – устранения проблемы. Подразумеваю, ничего с ним не происходит, он так и продолжает жить своей жизнью, и процессы множатся.
Тут ведь все много хуже, львиную долю проблем по тому же Демингу, порождает высший менеджмент [те самые общие причины вариабельности]. И если там по позднему Демингу соотношение 98/2, то на одного высшего менеджера [как родителя этих проблем ] процессов должно быть сотни, если не тысячи, на рыло. Не обделил ли себя высший менеджмент процессами ? Так сказать, проявляю за него беспокойство .

Предлагаю процессы обсуждать в другой ветке, тут обсуждаем про кубок Гастева. Критерии какие бы они были "хорошие" или плохие", но есть хоть какое то измерение. Главное что аудиторы постоянно разные, а результат один. Это наводит на мысль или система хорошо организована, когда 9 разных аудиторов из различных областей оценили среднестатистически одинаково или критерии настолько "плохие", что компании не смогли набрать нужное количество баллов для победы. Кстати одним из последних аудиторов был С. Литти , который дал высокую оценку организации системы, про процессы в том числе.

Рустем пишет: Предлагаю процессы обсуждать в другой ветке, тут обсуждаем про кубок Гастева.

Не вопрос, если администраторы/модераторы объединят/перенесут посты, и подскажут где продолжить диалог, буду благодарен.

Рустем пишет: Главное что аудиторы постоянно разные, а результат один. Это наводит на мысль или система хорошо организована, когда 9 разных аудиторов из различных областей оценили среднестатистически одинаково или критерии настолько "плохие", что компании не смогли набрать нужное количество баллов для победы.

Тут что смущает (ни в коем случае не задевая компетенции аудиторов), Ситуация с сертификацией на ISO 9001, она ведь аналогична. Каждый раз приходят разные аудиторы, каждый раз подтверждают, что все ОК, на стене висит иконостас сертификатов, но в реале…ничего не работает. И тут как в поговорке – "А руководитель предприятия смотрел на сертификат на стене и думал: "И все-таки — это сговор. Сертификат — липа. Консультанты — обманщики. А главное, рабочие подвели в самый ответственный момент. Видно, строгости с ними было мало".
Еще раз, не задевая никакие чувства никаких аудиторов, а может они говорят, что все ОК, потому что все проплачено. Проплачено, как в сертификации, так и в КГ. Там дают сертификат, тут дают КГ.
Не знаю как сейчас, а на одном из предыдущих КГ участвовало 18 компаний. Итого: 18 компаний x 60000 рублей = 1080000 рублей. Этого хватает чтобы оплатить работу экспертов, изготовить безделушку для победителя, и поиметь себе некий профит. Итог: сплошные прелести – консалтинг процветает, бабки текут рекой, фирмы – победители (с 20000 процессами ) множатся, слава об организаторах кубка растекается по полям России.
Вот такие мои невеселые мысли.

Конечно, то о чем пишет Юрий - не процессы. Но как бы оно не называлось, вещь, имхо, полезная: четкое закрепление ответственности. Есть очень большая разница между "пользы нет" и "я не понимаю, в чем польза". Любую идею можно как выжать по полной, так и довести до идиотизма. Главное - контролировать границу
В данном случае идея рабочая, исполнение так себе, но улучшабельное

А про процессы какого уровня идет речь?
Декомпозировать их можно до бесконечности...
Например: взять карандаш - достать бланк-подписать - отдать секретарю. Процесс? Процесс!

Если речь идет о стандартах рабочих операций (тоже ведь процессы, а что?), то их на весь завод может быть и 20000... Да и больше может быть.

В свое время я с коллегами занимался работой с процессами, с созданием и "опусканием" единой бизнес модели с уровня холдинга до уровня управляемых обществ, чтобы процессы холдинга "первого уровня" бились с процессами "первого уровня" Обществ, а в Обществах, в свою очередь, модели процессов "первого уровня" были идентичными (по составу процессов), вне зависимости от отрасли.
И вот на этом самом "первом уровне" у нас было 12 процессов, если правильно помню.
А дальше они декомпозировались, причем начинали с самых проблемных. Но это уже другой уровень.
Если вернуться к вопросу Романа Озеранского, инициировавшему обсуждение , может и ТМС-Групп "додекомпозировалась" уже до 20000? То есть навели в них порядок и стандартизировали? А сколько у них на первом уровне?

Владимир Худяков пишет: А про процессы какого уровня идет речь?

Насколько я понимаю, в ТМС Групп нет деления на уровни. Как там говорят - "Есть проблема - заводи процесс".

Владимир Худяков пишет: Декомпозировать их можно до бесконечности...

Без сомнения, вопрос лишь в том, как отличить процессы 2-3-4...уровня от операций/действий/движений.

Роман Озеранский пишет: Насколько я понимаю, в ТМС Групп нет деления на уровни. Как там говорят - "Есть проблема - заводи процесс".

Ну так тоже, бывает, делают. Чтобы решить мелкие проблемы. Часто решения носят временный характер. Но потом эти процессы должны "встраиваться" в единую бизнес-модель. А еще бывает что для решения проблем необходимо менять и смежные процессы и процессы другого уровня. Да много чего может быть.

Может, все-таки, речь идет об стандартизации операций? Или о неких мини-проектах улучшений, кайдзен-блицах и т.д. Просто называют неправильно?

Владимир Худяков пишет: Может, все-таки, речь идет об стандартизации операций? Или о неких мини-проектах улучшений, кайдзен-блицах и т.д. Просто называют неправильно?

Наверно, все возможно. Вот я и хотел уточнить, у тех кто принял решение - выдать КГ, как такое управление процессами коррелируется с lean?