Владимир Михейкин пишет:
Александр, а Вы понимаете разницу между целевым состоянием, и путем перехода из текущего состояния в целевое!? То что Вы перечисляете - относится к описанию целевого состояния, которое подробно описано, не спорю! Но при этом всем, отсутствует описание ПУТИ!? А без него, как любит говорить Сергей Питеркин, это целевое состояние рискует превратиться в призыв "стать ежиками"

Подсказываю. Если вы не знаете куда вы идете, то куда вы идете?
Цель и есть шаблон.

Какую дорогу вы выберете, чтобы прийти в Рим?

Александр Филонов пишет:
Подсказка не работает.

Значит американцы не помогут, японцы не помогут, сами не справимся, пример Грузии - не пример.

PS Основа Lean - Гемба. Без гембы - не получится.

Я не говорил, что с этой задачей нельзя справиться, я лишь утверждал, что путь от гемба - совсем не универсальный, и не надо его всем и для любых случаев навязывать как "мантру"! Я лишь утверждаю, что самый эффективный путь - это путь непосредственного влияния на причины, и если основные причины неэффективности находятся вне гембы, то надо найти в себе мужество и смелость, пойти в штыковую атаку на причину, а не бежать в "гемба"

Да, у здорового человека есть две руки, две ноги, голова и туловище. Да в предприятиях есть процессы создающие ценность, есть обеспечивающие их процессы и есть процессы управления. Никто не собирается утверждать, что НЕТ ГЕМБА! Я говорю о том, что начинать все преобразования с ГЕМБА - это БОЛЬШОЕ ДОБРОВОЛЬНОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ!

Пример Грузии - как раз заключается в том, что сначала поменяли ВСЕ принципы и устройство работы дорожной инспекции, а потом набрали в НОВУЮ организацию людей, которые не работали в СТАРОЙ! Где ВЫ увидели в этом пример преобразования от "гемба"!?

Александр Филонов пишет:

Владимир Михейкин пишет:
Александр, а Вы понимаете разницу между целевым состоянием, и путем перехода из текущего состояния в целевое!? То что Вы перечисляете - относится к описанию целевого состояния, которое подробно описано, не спорю! Но при этом всем, отсутствует описание ПУТИ!? А без него, как любит говорить Сергей Питеркин, это целевое состояние рискует превратиться в призыв "стать ежиками"

Подсказываю. Если вы не знаете куда вы идете, то куда вы идете?
Цель и есть шаблон.

Какую дорогу вы выберете, чтобы прийти в Рим?

Из Вашего ответа стало понятно, что не понимаете!? Не ожидал!

Цель "Рим", путь - "такси до аэропорта, самолетом до аэропорта Рима, такси до Рима"!

Цель "с домами TPS, принципами и т.п." понятна, путь, увы, отсутствует

Я вам перечислил все, что можно. И американцев, и китайцев, и японцев, и русских, и грузин...

У каждого свой подход. (свой путь, если не понятно).

Цель находится в человеке, а не вне его.
Поэтому не там ищите причины.

PS Вообщем вернулись к началу.
Открыли рот и ждем, когда в него упадет банан с дерева.
А если не упадет - то неурожай.

Мы явно говорим о разном, так как совсем не понимаем друг-друга - это я готов признать

Владимир Михейкин пишет: Мы явно говорим о разном, так как совсем не понимаем друг-друга - это я готов признать

Я Вас понимаю.
Вы хотите найти путь к целевому состоянию. Желательно универсальный (единственный). Или алгоритмы выбора пути, (если их много).

Но изначально вы разделили целевое состояние на два: TPS и Lean. Куда вы идете - трудно понять.

Владимир,

на мой взгляд, корни этого диссонанса нужно искать в натуре людской.

Вот представьте, что Вы прошли от начала до конца курс реформ предприятия - начиная с "массовых расстрелов", передела власти и радикальных реформ системы управления и до вполне себе "спокойного", самоподдерживающегося процесса самоулучшений. Вы знаете, что Ваше предприятие на слуху и многие не прочь заплатить за то, чтобы перенять Ваш опыт.

Вы соглашаетесь, приезжаете на предприятие и... И понимаете, что там надо менять всё - и упырей-замов "генерала", и оборудование времен гражданской войны, и поставщиков-откатчиков... И, возможно, самого "генерала", окружившего себя армией жополизов и не готового ничего менять. В общем, то же самое, с чего и началось все у Вас на предприятии.

В то же время, Вы понимаете, что Вам заплатили немалые тысячи явно не за то, чтобы Вы сказали: "Уволь этого, этого и этого; вот это барахло продай, а сюда еще пару станков купи; ну а вот это вообще не производи - ибо на складе уже трехлетний запас ГП, которую никто не покупает" И тут возникает конфликт с совестью: скажешь правду - погонят (а Вы ведь уже и аванс в дело пустили ), а начнешь "красить тумбочки" - так ведь все равно все упрется в те же системные проблемы, но Вы к этому времени будете уже далеко и с деньгами...

Как решают такой конфликт столкнувшиеся с ним? Пример того же Вейдера говорит за многих, да что там говорить - сам получал первый Лин-опыт в такой же обстановке (хотя, справедливости ради, тумбочки не красили - просто так же узко подошли, проигнорировав проблемы на стыках).

Мне интересно следить за рассказами Д. Кима, который пошел по пути стачивания камня водой и у которого, видимо, есть и кредит доверия, и возможность пренебречь рядом сиюминутных успехов, и персонал, разделяющий такой подход и не делающий из него источник собственного обогащения.

В конечном счете, делая 5С, на первом шаге рано или поздно придешь к необходимости нормально организовать процесс инвентаризации, а потом - и производственного учета, и закупок (чтобы "ненужные" предметы не попадали в гемба), на втором - к необходимости дать по шее главному технологу и переориентации его из контролера в рационализатора и т.д.

Другой вопрос - как идти: вот так или все же через quick wins от "расшивки узких мест"? Я все же за второй вариант, однако я не работал в компаниях, где мне могли дать карт-бланш на 2-3-5 лет...

Резюмируя, еще раз отвечаю на вопрос "почему консультанты продают точечную настройку вместо радикальных преобразований?" - да потому что а) второе сложнее, б) за это отвечать надо и в) "пипл хавает" и так "лин-илиту", не знающую основ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но обвешанную лин-сертификатами семи частей света и восьми океанов.

Александр Филонов пишет: Но изначально вы разделили целевое состояние на два: TPS и Lean. Куда вы идете - трудно понять.

(1) Лично я никакого деления в целевом состоянии Lean и TPS не делал!? Я считаю, что оно едино! Даже не знаю, почему у Вас, Александр, сложилось такое впечатление!? Может от того, что Дмитрий Стукалов перенес мою дискуссию в эту ветку с таким названием? Напомню, я в ветке про японских консультантов хотел выяснить путь, которым они преобразуют предприятия РФ. Lean я упоминал только как пример описания пути.

- Вумек и Джонс посчитали возможным (западная культура) написать этапы пути к целевому состоянию

- TOYOTA и специалисты по TPS (может быть из-за различий культур востока и запада) не считают нужным этого делать, считают достаточным наличие целевого состояния

(2) Мой интерес сфокусирован исключительно на выборе пути и иду я (а скорее ищу) эффективные подходы реализации Lean преобразований в российских компаниях.

По факту, (не по описанию, которого у пути TPS нет) пути TPS (от гемба "снизу -вверх") и Lean (сначала проектирование преобразование компании под ПОТОК "сверху-вниз") существенно отличаются, (не смотря на то, что целевое состояние ОДИНАКОВОЕ) и как бы не утверждали "что они почти одно и то же" некоторые эксперты. Уже одно это должно заставить задуматься о выборе ПУТИ (раз их больше одного) для своей компании: чем они отличаются, в каких случаях предпочтительней один, а не другой, есть ли ограничения и т.п. Казалось бы, нормальная постановка вопроса, но не тут то было! Эксперты TPS категорически говорят о безальтернативности их Пути "только через гемба, только снизу-вверх". А мои собственные убеждения, наблюдения и опыт говорят о крайне низкой эффективности таких старт-апов, даже при участии японских сэнсеев.

Я тоже имею свой собственный опыт преобразования компании по пути TPS (один из первых моих проектов по бережливому производству), он неожиданно для меня оказался провальным , но именно провальные проекты так много дают

Заказчик в лице представителя УК на предприятии сказал, что он хочет Бережливое производство и 5с, потому что это основа, так написано в первоисточниках. Мои попытки разговоров про перестройку организации производства под ПОТОК были пресечены на корню. Так как тогда я тоже считал, что "все дороги ведут в Рим", и сами тойотовцы писали, что начинать надо с 5с, и Заказчик хотел 5с, то я не стал упорствовать. И получилось вроде совсем неплохо, куча улучшений, "было - стало", как "земля и небо". Смущал конечно факт, что все было осуществлено под административным принуждением, потому что сами рабочие не проявляли должной заинтересованности (если бы их не заставляло руководство - ничего бы они менять не стали), и все получилось не благодаря их инициативе, как писали в книгах, и удовлетворенность испытывал скорее менеджмент предприятия, чем работники с участков 5с...

И вот наступил день закрытия проекта, на который приехал собственник. Он с не меняющимся суровым выражением лица прошелся по участкам, посмотрел все и спросил "А где деньги? Я сделал инвестиции в предприятие, покажите мне каков результат моего вложения, если его пока нет, то расскажите, когда произойдет и в каком объеме возврат моих инвестиций?". Разговаривал он не с нами-консультантами, а с представителями УК, которые ему стали говорить о том, что пока результаты компании не изменились, но то, что они сделали это фундамент, так делаю все и через это проходят все, это только начало, что люди уже начали меняться... Он их выслушал и сказал: "Я увидел разницу на участках, но я хотел бы знать, когда начнется положительная динамика в результатах работы предприятия?" Витиеватость ответа и размытость оценок представителей УК собственнику совсем не понравились...

Туча прогремела не над моей головой, но я очень отчетливо тогда для себя уяснил, что я буду делать все возможное, чтобы не попадать в ситуации, когда я не могу ответить на вопрос "А где деньги?...". И еще выводы, который я для себя тогда сделал: "начиная с 5с на наших предприятиях:

- я всегда буду сталкиваться с сопротивлением рабочих и участвовать в процедурах принуждения (а я этого очень не люблю - принуждать, я не получаю от этого удовольствия, скорее наоборот)

- я никогда не смогу дать ответ про "деньги" и "сроки".

ps: Из моего интереса про путь TPS вылилась настоящая дискуссия, в которой мне (я этого совсем не ожидал) приходится защищаться от нападок в приписываемых мне некрасивых желаниях (Д. Ким), в абсолютной непонятности для форумчан (Д. Ким, Е. Ксенчук) и отстаивать свое святое право форумчанина на "хочу разобраться". Никто не может ответить на вопросы про путь TPS (даже поработавшие или работающие с японскими сэнсеями), но все возмущены тем, что я смею "задавать вопросы", так как, видимо, уже само "сомнение" воспринимается, как "религиозное" преступление против TPS "он не верит"

Я не критикую TPS!!!!!! Я восхищен TPS и TOYOTA!!!! И это никак не уменьшает, а только увеличивает мое желание разобраться в том, что есть путь TPS!!!!!

Рогожин Александр пишет: Владимир,

на мой взгляд, корни этого диссонанса нужно искать в натуре людской.

...

Резюмируя, еще раз отвечаю на вопрос "почему консультанты продают точечную настройку вместо радикальных преобразований?" - да потому что а) второе сложнее, б) за это отвечать надо и в) "пипл хавает" и так "лин-илиту", не знающую основ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но обвешанную лин-сертификатами семи частей света и восьми океанов.

В этом, конечно, есть доля истины, но это не может объяснить, почему путь TPS не описан, а в Lean описан

Если нет его описания от первоисточника, то может получится составить "словесный портрет" по опыту сотрудничавших с японскими сэнсеями?

Владимир, я хотела бы Вас поблагодарить за смелось высказываний своего мнения. Нахожусь в таком же поиске, к сожалению, очно у сенсеев не училась, пока только литература. И те же, что и у Вас вопросы. даже опыт похожий, к счастью