Во вложении я прикрепил файл с оперативным планированием для небольшого единичного производства. Я не помню, где я взял эту схему. Но вдруг кому то пригодится.
Евгений Фролов, можете мне дальше рассказать, как дальше планировать подетально производство, какие формы (бланки) использовать, при условии, что на предриятии ограниченное число компьютеров и денежных средств? Что Вы посоветуете?

Игорь Рыжкин пишет: ... Евгений Фролов, можете мне дальше рассказать, как дальше планировать подетально производство? ...

Игорь, чтобы Вы не томились в ожидании разъяснений, и зная позицию Евгения много лет, уверен, что его ответ будет выглядеть примерно так:

"Детальное планирование - это очень серьёзная штука. Некоторые этим занимаются по 30 лет и написали на данную тему не одну диссертацию. Конкретные алгоритмы являются коммерческим продуктом - сродни нанотехнологиям - и, соответственно, засекречены. Поэтому самый верный способ приобщиться к последним достижениям это купить мою МЕС-систему. И тогда будет Вам полное счастье."

P.S. Я даже могу привести пример работы этой замечательной системы. Понимаю, что Евгению самому не очень удобно пиариться. Так вот, пару лет назад на форуме Деминга мы с ним соревновались в решении одной простой задачки на детальное планирование. Он - с помощью своего суперкомпьютера, оснащённого сверхсекретными алгоритмами. А я - с помощью арифметики в пределах начальной школы. Сможете угадать с одного раза - кто победил?

Сергей Жаринов пишет: Игорь, чтобы Вы не томились в ожидании разъяснений, и зная позицию Евгения много лет, уверен, что его ответ будет выглядеть примерно так:

"Детальное планирование - это очень серьёзная штука. Некоторые этим занимаются по 30 лет и написали на данную тему не одну диссертацию. Конкретные алгоритмы являются коммерческим продуктом - сродни нанотехнологиям - и, соответственно, засекречены. Поэтому самый верный способ приобщиться к последним достижениям это купить мою МЕС-систему. И тогда будет Вам полное счастье."

Таким образом он никогда не продаст мне МЕС-систему. Он может придти к акционерам, но они направят его ко мне. А я никогда не куплю то, в чем не бываю уверен до конца. Вот если бы он мне разжевал всю азбуку от А до Я, показал бы весь алгоритм, удивил бы меня тем, чего я не знаю и что действительно легко и просто, доступно тёте Мани со склада с 3 классами образования, то может и купил бы. Ведь тупо купить - это одно, нам ведь еще и работать надо и понимать.


Ладно, давайте тогда просто обменяемся опытом подетального планирования. Надеюсь, что мое вложение поможет кому-то.

Игорь Рыжкин пишет: Во вложении я прикрепил файл с оперативным планированием для небольшого единичного производства. Я не помню, где я взял эту схему. Но вдруг кому то пригодится.
Евгений Фролов, можете мне дальше рассказать, как дальше планировать подетально производство, какие формы (бланки) использовать, при условии, что на предриятии ограниченное число компьютеров и денежных средств? Что Вы посоветуете?

Задача кажется недостаточно чётко определена.
Во-первых кто потребитель и завчем ему надо эту задачу решать?
А во-вторых помимо указания того, что производство небольшое и единичное хотелось бы знать количество переделов, количество комплектующих комплектующих и длительность выполнения заказа, т.к. при разных значениях этих параметров ваша схема может быть и избыточной и недостаточной.

За Фролова отвечу
MES это не для небольшого производства.
Для небольшого единичного производства в 80% случаев для оперативного планирования хватит обычного Excel, даже с учётом необходимости расчёта оптимизации стоимости комплектующих. А если связать Excel с Access, то мы перекроем уже 98% потребностей.

И вообще, нужно разделять задачу (выработку алгоритма планирования) и инструментарий (MES и т.п.).

Александр Карбаинов пишет: Задача кажется недостаточно чётко определена.
Во-первых кто потребитель и завчем ему надо эту задачу решать?

Проблема в постоянном срыве сроков плана производства, в срыве сроков поставки материалов, вклинивание в план производства "блатных" клиентов (которым надо "срочно" за любые деньги), плохое качество как на входе, так и на выходе. Т.е. типичное небольшое предприятие с численностью до 500 человек.

А во-вторых помимо указания того, что производство небольшое и единичное хотелось бы знать количество переделов, количество комплектующих комплектующих и длительность выполнения заказа, т.к. при разных значениях этих параметров ваша схема может быть и избыточной и недостаточной.

Что такое переделы?
Количество комплектующих пусть будет 100 000 наименований. Причем никогда не знаешь, что закажет клиент на следующий месяц (например, "Микрон" - производство стеллажей - для каждого клиента нужен свой стеллаж со своими размерами). Длительность выполнения заказа 1-2 недели (если длительность больше, то на схеме можно взять бОльший интервал: не 5 дней, а 25), в т.ч. 2-3 дня на закупку материала.

И вообще, нужно разделять задачу (выработку алгоритма планирования) и инструментарий (MES и т.п.)

Давайте разделим, я не против.

Вот в принципе задача. Как планировать выпуск продукции в таких условиях?

500 человек (даже если с офисом) и 100 000 наименований комплектующих это скорее среднее по по размерам производство.

Переделы это последовательно выполняющаяся обработка.
Одно дело если производство сборочно-отвёрточное (например конвейер), другое - если продукция сначала, например, проектируется потом нарезается, потом сваривается, потом красится, потом доукомплектовывается.
Тут можно говорить о 5 переделах, хотя корректнее этот термин применять для обрабатывающей и перерабатывающей промышленности. Переделы (или последовательные участки) полезно вводить для укрупнения планирования.

Далее, мне не кажется правильным привязываться к месяцам и декадам. Лучше применять скользящее планирование, хотя на на многих предприятиях это непривычно.

Таким образом например, на завтра мы имеем суточный план, на ближайшую неделю и большие периоды - план последовательно укрупняется и в него включаются элементы прогнозирования.

Т.е. завтра мы запускаем в работу 4 вида уникальных вида изделия в количестве, например 356 штук, а на большие периоды артикулы начнаем группировать, а количество округлять. Например стеллажей - 1500 штук, а шкафов 500 штук.

Точно планировать на большие периоды невозможно, т.к. меняется степень подтверждённости заказа, да и брак возникает (будем реалистами ).

Соответственно, у нас возникают 2 достаточно разные задачи:
1. выработка плановых заданий "на завтра" (где появляется место для MES или прочих программных СУБД-извращений);
2. прогнозное планирование, где обычно достаточно Excel.

Отдел закупок работает только от прогнозных планов и должен учитывать помимо производственных планов кучу иных параметров, типа наличия запасов, времени прохождения заказов, оплат, доставки т т.д. и т.п. Но чем меньше единиц продукции предприятие выпускает в месяц, тем больше отдел закупок должен учитывать позаказной характер производства.

К сожалению, система планирования от предприятия к предприятию будет сильно меняться, поэтому универсального решения не может быть. У меня есть опыт постановки производственного планирования на совсем разных предприятиях: фактически каждый раз решаешь задачу с нуля. К тому же приходится учитывать местных деятелей и особенности личных взаимоотношений.

Например, у меня есть пример предприятия, где план работы производства разрабатывался сразу на 1 год, а дробить меньше смысла нет. Ежедневная конкретика решалась на низовом уровне.

К сожалению, система планирования от предприятия к предприятию будет сильно меняться, поэтому универсального решения не может быть. У меня есть опыт постановки производственного планирования на совсем разных предприятиях: фактически каждый раз решаешь задачу с нуля. К тому же приходится учитывать местных деятелей и особенности личных взаимоотношений.

Я это понял. На разных предприятиях по разному. Тогда может быть алгоритм своего предприятия покажете. Кратко описание предприятия и укрупненно алгоритм. Тогда неплохая база шпоргалок сформируется, из которых можно будет составить свою для конкретного предприятия.

Игорь Рыжкин пишет:

Тогда может быть алгоритм своего предприятия покажете. Кратко описание предприятия и укрупненно алгоритм. Тогда неплохая база шпоргалок сформируется, из которых можно будет составить свою для конкретного предприятия.

Моё нынешнее предприятие производти проекты и я работаю на нём совсем недавно. Тоже, кстати интереснейшая область для постановки производственного планирования Его здесь нет.

Один из алгоритмов я уже описал выше: скользящее планирование. Есть разные горизонты и они имеют разные степени подтверждённости. Т.е. на каком-то среднесрочном горизонте часть заказов твёрдая, часть заказов - возможная (с пониманием, что часть из них не реализуется или сдвинется), а части заказов вообще нет, но с учётом предыдущего опыта и имеющихся тенденций можно их спрогнозировать. На этом этапе планирование возможно только по группам продукции, даже если производство единичное.

Плюс, сильное влияние на реализацию системы планирования играет качество учёта незавершёнки.

На предыдущем моём предприятии всё было иначе: подписывалась программа на месяц, выделялся под неё бюджет и всё отдавалось в производство, а там всё само собою как-то разруливалось, на уровне бригадиров. Роль менеджмента в управлении была минимальна. Но и недостатки налицо: неравномерная загрузка (простои в первых числах месяца и авралы в конце), полная непрозрачность того, что находится на производстве и вал всех видов потерь и куча ЛСО. Впрочем, собственника это не беспокоило, поэтому я и сменил работу. Но с другой стороны, работало же. Подработать даже эту систему рашпилем и она могла бы быть даже эффективной.

Мне на самом деле сложно рассказать об эффективной системе планирования: везде где я работал и ставил эти системы я вижу много недостатков. Однако исправить я их не мог: приходилось учитывать интересы всяких личностей и загогулины директоров. Как шпаргалки они не годятся.

Лучше открыть какой-нибудь учебник по MRP и начать с него.

Система, как система. Имеет право на жизнь.

Поддержу Александра Карбаинова в том, что само планирование должно происходить постоянно в скользящем режиме. Алгоритм действия простой - приходит конкретный заказ, ставим его в очередь на производство с учетом наличия материалов, сроков поставки материалов, стоимости поставки материалов в зависимости от сроков, текущей загруженности оборудования, желаемыми сроками готовности, категории заказчика (аккуратный ли плательщик, готов ли переплачивать, если требуется срочность).

Раз в 10 дней, или каждую неделю, или каждые две недели, или раз в месяц, (в общем зависит от срока производства заказов и сроков поставки материалов) подбиваем итоги для служб снабжения и служб продажи.

Для службы снабжения - перечень поставок материалов под известные заказы и прогнозный перечень поставок под регулярно расходуемые материалы (из разряда: обычно работаем с использованием этого материала, запасы подходят к концу, давайте сделаем поставку, заказы будут). Сроки подбивания таких итогов должны равняться средним срокам поставки основных материалов.

Для службы продаж - полезна информация о незаполненных мощностях. Это ориентир в поисках конкретных заказов на незагруженное оборудование и извещение о длинных сроках готовности на заказы, использующие перегруженное оборудование.

Плюс информация о недозагрузке или перегрузке оборудования позволяет оперативно управлять бригадами рабочих. Переводить с одних единиц техники на другие, предупреждать о переработках или наоборот, заранее отправлять в отпуска.

По каждому из этих пунктов могу поделиться своим опытом решения.

Немного настораживает другое. На форуме ЛИН-сообщества должны были завалить ссылками на литературу по оперативному планированию производства именно с учетом ЛИН-технологий. Тот алгоритм, который я изложил, работает. Но... это не вытягивающая система планирования, это не система автоматического выравнивания загрузки, это не система, в которой менеджер по продажам, по заказам, по клиентам, ставит заказ клиента в очередь и автоматически получает информацию по срокам готовности, а все остальные внутренние заказы на производство и поставку формируются автоматически (да здравствует канбан!). Что правильнее? Сложить в копилку опыт организации продавливающих систем оперативного планирования? Или придумать, каким должно быть планирование с учетом ЛИН-технологий и распространять "правильную" схему?

Слепынин Эдуард Иванович пишет: Немного настораживает другое. На форуме ЛИН-сообщества должны были завалить ссылками на литературу по оперативному планированию производства именно с учетом ЛИН-технологий. Тот алгоритм, который я изложил, работает. Но... это не вытягивающая система планирования, это не система автоматического выравнивания загрузки, это не система, в которой менеджер по продажам, по заказам, по клиентам, ставит заказ клиента в очередь и автоматически получает информацию по срокам готовности, а все остальные внутренние заказы на производство и поставку формируются автоматически (да здравствует канбан!). Что правильнее? Сложить в копилку опыт организации продавливающих систем оперативного планирования? Или придумать, каким должно быть планирование с учетом ЛИН-технологий и распространять "правильную" схему?

В истинном лин за счёт того, что поток выровнен, всё оперативное производственное планирование сводится к перевешиванию канбанов

И в любом случае универсальной "правильной" схемы не существует. Аэродинамика одна, а самолёты почему-то разные.