Управление рисками
- Дмитрий Стукалов
- Не в сети
- Администратор
Мы с Сергеем, действительно увлеклись обсуждением темы. Принимаю вину на себя, поскольку не обладаю достаточными знаниями в теории рисков и возможно, спровоцировал отклонение от сути вопроса.
В настоящее время читаю рекомендованную книгу.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Алексей Васильев
- Автор темы
- Не в сети
- Живу я здесь
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Дмитрий Стукалов
- Не в сети
- Администратор
Пусть это не отпугнет тех, кто захочет прочитать книгу. В основном, все будет понятно и так. Однако, почувствовать себя специалистом в области числового оценивания рисков сможет не всякий. Если у кого-то из прочитавших книгу, возникнут вопросы - готов пояснить математические аспекты методики.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
Не думаю, что мы отклонились от сути вопроса. Если рассуждать в рамках заметки Александра Пяткова, то хочу обратить внимание на одно приведенное там положение:... возможно, спровоцировал отклонение от сути вопроса.
5. Конечно, никто не бывает так глуп, чтобы игнорировать все риски… Обычно это выглядит так: они тщательно перечисляют, анализируют и отслеживают все незначительные риски (те, которым рассчитывают противодействовать путём управленческих действий) и игнорируют только самые серьёзные риски.
С моей точки зрения, это исключительно важная вещь. Возможно даже ключевая во всей проблеме управления рисками. Вопрос состоит в следующем: мы действительно занимаемся управлением рисками, или только профанацией? Иными словами, мы уверены в том, что умеем выявлять самые серьёзные риски? Если да, то мы уверены в том, что в состоянии их количественно оценить? Только при положительном ответе на оба эти вопроса можно пытаться применять какой-либо аппарат обработки данных, например, математическую статистику.
К сожалению, общий ответ на оба указанных вопроса обычно оказывается отрицательным. Здесь уместно вспомнить знаменитые слова Ллойда Нельсона, которые приводятся во многих трудах Деминга:
Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.
Суть проблемы - в динамической, а не детальной сложности ситуаций, связанных с рисками управления организацией. Например, как я уже писал раньше, для успешной реализации проектов по совершенствованию важнейшими являются риски, связанные с преодолением пяти уровней сопротивления переменам (перечислю их ещё раз):
(1) Нет согласия о природе или размере проблемы.
(2) Нет согласия о направлении или полноте решения.
(3) Видны дополнительные негативные последствия.
(4) Видны реальные препятствия.
(5) Есть сомнения в готовности персонала к сотрудничеству.
Так вот. Что, например, можно сказать о рисках от неправильной идентификации главной проблемы? Или о рисках, обусловленных неготовностью персонала к сотрудничеству? Какие уж тут количественные оценки!
Моя позиция состоит в том, что главные риски обычно связаны с внутренними конфликтами. И единственный способ управления такими рисками состоит в снятии таких конфликтов. Поэтому я и затеял все эти разговоры про способы разрешения конфликтов.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Пятков
- Не в сети
- Moderator
- Сообщений: 462
- Спасибо получено: 5
«Вопрос состоит в следующем: мы действительно занимаемся управлением рисками, или только профанацией? Иными словами, мы уверены в том, что умеем выявлять самые серьёзные риски? Если да, то мы уверены в том, что в состоянии их количественно оценить? Только при положительном ответе на оба эти вопроса можно пытаться применять какой-либо аппарат обработки данных, например, математическую статистику».
Помню времена, когда в любом дипломе или диссертации обязательно должен быть раздел с математикой. Без этого работа просто не принималась к рассмотрению. При этом не так важно было, насколько интересна сама идея, насколько актуальная проблема и откуда взялись данные. Чтобы метод показался адекватным, умышленно упрощали исходную постановку задачи, обрезая неудобные места из реальности, заменяя им нужными для защиты декорациями. Сам наблюдал такое в учреждениях АН. К профанациям людей приучали давно и основательно.
«Суть проблемы - в динамической, а не детальной сложности ситуаций, связанных с рисками управления организацией».
Очень важное замечание. Мир изменчив. Бессмысленно детализировать проблему или решение, когда ситуация меняется непрерывно. Бессмысленно применять сложный математический аппарат при отсутствии достоверных данных. Чуть позже на эту тему выложу выдержки из книги Дуг ДеКарло.
«Нет согласия о природе или размере проблемы».
Смешно выглядят героические усилия по решению неправильно сформулированной задачи. Грустно видеть непримиримые споры топ-менеджеров (представителей разных школ и стереотипов) по поводу сути и важности той или иной проблемы. А ведь ошибки в выборе цели – это главный риск. А отсутствие выбора это тоже выбор.
«Что, например, можно сказать о рисках от неправильной идентификации главной проблемы? Или о рисках, обусловленных неготовностью персонала к сотрудничеству? Какие уж тут количественные оценки!»
Прямо в точку. Сколько мы видим всякой туфты. Сколько «театра» при формировании виденья и стратегии, различных ТЭО. А двойные стандарты, разве это не бич современного российского менеджмента. Декларируется одно, делается совсем другое. И все это видят, народ не глупый. Какая уж тут мотивация у персонала. Можно ли ожидать от персонала в этих условиях заботливого отношения к управлению рисками? А страх наказания или осуждения, разве это не блокирует функцию управления рисками в организации?
Я согласен с Сергеем «главные риски обычно связаны с внутренними конфликтами… И единственный способ управления такими рисками состоит в снятии таких конфликтов».
Вот только снимать эти конфликты совсем не просто. И лучший способ – не допускать, действовать упреждающе, заниматься профилактикой. Как? Об этом говорил Деминг, этим занимаются на Toyota. Повторюсь: TPS и Lean – это и есть управление рисками. Только вот трудно прививается новое мышление в нашей стране.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Павел Коган
- Не в сети
- Завсегдатай
- Сообщений: 244
- Спасибо получено: 3
Люди знают, что топы зарабатывают в десятки раз больше, чем они. Какая тут поддержка? Какие тут проекты? Мотивации никакой.
Вот мне все приходит мысль в голову. О каких проектах (и управлении рисках) можно говорить, когда к персоналу относятся как к винтикам в сложно-организованной машине?! Ну, бред просто. Сейчас люди думают только о своем выживании на рабочем месте, и главный риск в головах - увольнение.
В наших людях (и топы, и простые рабочие) не хватает маленькой извилинки, которая отвечает за РАЗУМНОСТЬ. У меня всегда был вопрос к рабочим и мастерам. Почему вы сопротивляетесь чему-то новому? Почему не хотите "впустить в себя" новые идеи, методы и принципы работы? Что вам мешает? Косность мышления. Сделал вывод.
Руководство не умело никогда управлять рисками. И риск превратился в проблему. Персонал стал пассивным, неподвижным инструментом в руках "верхушки власти". Проблема начала разрастаться, как раковая опухоль. И сейчас нам приходиться работать уже не с рисками, а с реальной, сложной проблемой. И сначала, наверное, необходимо решить проблему. Иначе, ну как можно управлять рисками в компании, где есть одна большая проблема? Опухоль, которую необходимо вырезать, удалить. Затем сделать дезинфекцию, а уже потом заниматься профилактикой.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Дмитрий Стукалов
- Не в сети
- Администратор
С одной стороны сама методология несложна и, по большому счету ее можно применять без использования статистических методов, на которых авторы сделали особый акцент.
С другой стороны, не покидает уже знакомое чувство колоссальной сложности практического использования управления рисками. Ведь для этого требуется всего то ничего - вовлеченность всех участников проекта в процесс управления. Я могу себе представить программистов, которых, при достаточно грамотной организации, можно вовлечь в этот процесс. В этом смысле отрасль IT представляется благодатной почвой для методологии. Но вот вовлечь работников предприятий, руководителей разного уровня, специалистов - это посложнее будет! Скорее всего, здесь предстоит столкнуться с теми же проблемами, что обсуждались здесь ранее (лидерство, управление на основе фактов, вовлеченность и т.п.). И опять же честность, открытость, готовность к диалогу.
Да, пожалуй сюда можно отнести и реинжиниринг и TQM и СМК. Все это управление рисками и все это требует решения одних и тех же проблем.Повторюсь: TPS и Lean – это и есть управление рисками. Только вот трудно прививается новое мышление в нашей стране.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Пятков
- Не в сети
- Moderator
- Сообщений: 462
- Спасибо получено: 5
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Дмитрий Стукалов
- Не в сети
- Администратор
Так вот, перед тренером стоит сложная задача через работу с каждым игроком добиться результативной игры всей команды. Это значит, что ему нужен индивидуальный подход к каждому.
Но ведь в команде могут быть игроки с различным образом мышления (любым из трех перечисленных) и задача поиска подхода становится ого-го какой сложной.
Однако есть выход. Что если изначально набирать в команду игроков совпадающих по своим характеристикам? Трудно? Да. Тогда можно удалять из команды тех, кто не подходит.
Согласитесь, в спорте это очень даже возможно! А вот возможно ли это на производственных предприятиях?...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Пятков
- Не в сети
- Moderator
- Сообщений: 462
- Спасибо получено: 5
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.