Ксенчук Евгений пишет: Речь идет о другом.
В качестве первого шага - перестать видеть в работниках объекты Ваших управленческих воздействий.

Не дай токарю Петрову конкретное задание на смену, так он же такое выточит (простаивать он не будет, обязательно найдет железку, которую можно обработать, а потом предъявить "результаты своего труда" к оплате), - мало не покажется...
Как же иначе смотреть на исполнителя, как не на объект управления со стороны начальника цеха?

Ксенчук Евгений пишет:
Итак, Алексей, совершенно правильно ставя вопрос о переходе от «управления» к «настройке системы», тем не менее в трех из четырех пунктов программы такой «настройки» продолжает мыслить иерархически.
Но это Алексей – человек, «продвинутый» в системном понимании организации. Что же тогда говорить о других?

Евгений, мне кажется, Алексей мыслит категориями перехода от иерархической парадигмы к ее альтернативе. Полностью отдавая себе отчет в том, что в одну секунду, по мановению волшебной палочки, невозможно избавиться ни от иерархической структуры, ни от стереотипов мышления, навязанных иерархической парадигмой. Честно говоря, мой ход мыслей аналогичен. Кто-то ведь должен дать волевой импульс, принять решение, взять на себя ответственность, чтобы этот переход начался? Если так, то это тоже - "иерархический" образ мысли, и я не вижу, как можно его миновать. А Вы видите? Я был бы рад, если бы Вы указали реальную, практичную и эффективную альтернативу, воспользовавшись которой, можно действительно наблюдать какую-то внятную динамику изменений.

У меня, например, не укладывается в голове, как я могу чего-то "не делать", если ситуация требует изменений. Вот я начал заниматься объектом, проанализировал ход строительства, увидел, что технология неэффективна, производительность низкая, темп строительства никуда не годится. Если такими темпами строить, мы мало того что сорвем контракт с заказчиком, мы останемся из-за долгостроя в убытке, так как всю нашу прибыль сожрут постоянные затраты. Строить медленно - значит строить в убыток.
Далее. После того, как я увидел проблемы и понял причины потерь, я могу "чего-то не делать", чтобы эти потери прекратились? Могу не использовать административный ресурс, чтобы заставить шевелиться тех, кто не исполняет должным образом свои обязанности? Могу не обучать рабочих, которые просто не умеют работать дисциплинированнее, качественнее и быстрее, из-за чего они не в состоянии выполнить тот график строительства, который я им предложил, разработанный в соответствии с технологией, позволяющей увеличить темп строительства?

Вы можете спросить: а при чем же здесь смена парадигмы и производственная система? Да при том, что я могу заниматься чем угодно, применять любые инструменты, но если от них не видно внятного производственного (и экономического) эффекта - я никому не докажу, что я действительно работаю и получаю зарплату не зря. А кроме того, и рабочие не поверят, что в моих идеях что-то есть, если производительность не увеличится, а следовательно - не повысится их зарплата. И если я перестану видеть в этих людях "объекты управленческого воздействия"... то получится, что я просто бросил их на произвол судьбы, и отвлекаю их внимание от реальной жизни рассказами про смену парадигмы, когда им банально нужно накормить семью.

Допустим, первое лицо организации достаточно глубоко понимает тему "смены парадигмы" и готово двигаться по этому пути. Но путь этот длинный, идти будем "потихоньку", воробьиными шагами... И на этом пути надо элементарно выжить: не умереть с голоду, не быть уничтоженным конкурентами, платить налоги и не загрязнять окружающую среду, чтобы деятельность предприятия не остановило государство. Это далеко не полный перечень очень даже реальных проблем, которые полностью определяют нашу производственную реальность. А те шаги, которые нам нужно сделать, чтобы придти к неиерархической модели организации, позволят нам эффективно отвечать на вызовы окружающей среды и решать ежедневные проблемы? Позволят хотя бы проводить изменения так, чтобы организация с ее укоренившимся издревле иерархическим менталитетом попросту не развалилась?

Как видите, это опять к вопросу о "практичности" теории... а куда без этого вопроса? Бизнес - такое занятие... в нем востребована только та теория, которая дает реальное руководство к действию...

Юрий Рыбалка пишет: Допустим, первое лицо организации достаточно глубоко понимает тему "смены парадигмы" и готово двигаться по этому пути. Но путь этот длинный, идти будем "потихоньку", воробьиными шагами... И на этом пути надо элементарно выжить: не умереть с голоду, не быть уничтоженным конкурентами, платить налоги и не загрязнять окружающую среду, чтобы деятельность предприятия не остановило государство. Это далеко не полный перечень очень даже реальных проблем, которые полностью определяют нашу производственную реальность. А те шаги, которые нам нужно сделать, чтобы придти к неиерархической модели организации, позволят нам эффективно отвечать на вызовы окружающей среды и решать ежедневные проблемы? Позволят хотя бы проводить изменения так, чтобы организация с ее укоренившимся издревле иерархическим менталитетом попросту не развалилась?

Как видите, это опять к вопросу о "практичности" теории... а куда без этого вопроса? Бизнес - такое занятие... в нем востребована только та теория, которая дает реальное руководство к действию...

Такая теория есть. Так построена теория ограничений. Именно так - получать быстрые результаты, получать результаты для бизнеса уже с первых шагов. Смена парадигмы не связана с большими потерями времени (об этом и Медоуз пишет). Смена парадигмы не связана с рисками, никто не помрет с голоду, никто не станет меньше зарабатывать, организация не только не развалится, а значительно укрепится.Она не будет уничтожена конкурентами, поскольку получит реальное конкурентное преимущество. И именно так и происходит. Есть масса примеров. В этом состоит практичность теории ограничений.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...В этом состоит практичность теории ограничений.

Виктор, а какое отношение имеет ТОС к обсуждаемой теме?

"Когда парадигмы меняются, все возвращаются к нулю". (с) Джоэл Баркер
...

Ксенчук Евгений пишет: ....В качестве первого шага - перестать видеть в работниках объекты Ваших управленческих воздействий.

...не совсем согласен. Объект управления должен быть всегда, иначе не будет и результата наших действий. Другое дело, что СОДЕРЖАНИЕ/КАЧЕСТВО этого управления должно быть иным. А, воздействовать, как известно, "можно из любой точки вселенной" на этот самый "объект". И, ещё, необходимо разделять РУКОВОДСТВО и УПРАВЛЕНИЕ (см. ниже Г.П.Щедровицкого "Организация, руководство, управление"

"...Суть руководства состоит в том, чтобы передавать от начальника к подчинённому цели, формулируя их как задачи (хотя это не всегда так: иногда даются только цели, а задачи не передаются), и дальше - контролировать выполнение поставленных целей или задач. При этом предпологается, что у исполнителя, или подчинённого, не может быть собственных целей.
Самый наглядный пример. Если вышестоящий командир вызывает нижестоящего и говорит.: "Приказываю взять вон ту вершину" - и даёт план дальнейших действий, он ведь не ждёт, что подчинённый ему ответит: "Товарищ командир, а у меня совсем иной план и брать будем иначе"... в системе, где возможно руководство. не предпологается возможности самодвижения подчинённых. И, вообще, самодвижения там нет и быть не может. Там только исполнители, которые обязаны принять целеопределения начальников, говорить: "Есть!", - и выполнять.

А что такое управление?..."

Богданов Андрей пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...В этом состоит практичность теории ограничений.

Виктор, а какое отношение имеет ТОС к обсуждаемой теме?

"Когда парадигмы меняются, все возвращаются к нулю". (с) Джоэл Баркер
...

Во-первых, теория ограничений и есть системное мышление (посмотрите на название ветки). Во- вторых, теория ограничений абсолютно реальна и практична. И в третьих, мой пост содержит прямой ответ на пост Юрия Рыбалка.

"Не боги ограничивают нас. Мы сами себя ограничиваем, используя неадекватные представления и модели".
"Слушайте тех, кто против вашей парадигмы. Есть возможность увидеть мир по-новому".
Джоэл Баркер.

...поддержу Виктора Васильевича. У Голдратта есть хорошее высказывание про ограничения:

…"Очень редко можно встретить компанию, столкнувшуюся с реальными рыночными ограничениями. Гораздо чаще ограничивающим фактором служит ее собственная маркетинговая политика. Достаточно редко можно обнаружить "узкие места" в торговом зале, но очень часто - в товарной политике. Поставщики редко ограничивают покупателей. Гораздо чаще ограничения создает сама политика закупок".

Суть размышления Голдратта, по моему мнению, в том, что очень часто пытаясь развивать свои организации, мы всё сводим к внешним непреодолимым факторам (конкурент, административные органы, "тупой" персонал и т.д.) Но в всегда в тот же момент времени есть другие компании, которые сталкиваются с теми же проблемами и чувствуют себя вполне хорошо. То есть, организация в некотором смысле сама является и причиной своей "пробуксовки". То есть, совершенно надо менять свой взгляд на причину и следствия. При НЕ системной точке зрения, ты всегда будешь искать причину проблем во вне, при системной точке зрения ты смотришь внутрь организации, предпологая, что она САМА И ЯВЛЯЕТСЯ ПРИЧИНОЙ СВОИХ НЕПРИЯТНОСТЕЙ (как мы, например, можем перестроить свою работу, чтобы меньше зависить от тех же административных органов). Если хотите, у Голдратта это чуть ли не основная мысль через все его работы, а это - исключительно СИСТЕМНАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ.

Ксенчук Евгений пишет: Итак, Алексей, совершенно правильно ставя вопрос о переходе от «управления» к «настройке системы», тем не менее в трех из четырех пунктов программы такой «настройки» продолжает мыслить иерархически.

Юрий Рыбалка пишет: Евгений, мне кажется, Алексей мыслит категориями перехода от иерархической парадигмы к ее альтернативе. Полностью отдавая себе отчет в том, что в одну секунду, по мановению волшебной палочки, невозможно избавиться ни от иерархической структуры, ни от стереотипов мышления, навязанных иерархической парадигмой.

(Пока я в выходные прибирался в квартире и «учил уроки», Рыбалка опять все объяснил за меня. И добавить нечего.)

Игорь Балакерский пишет: ...не совсем согласен. Объект управления должен быть всегда, иначе не будет и результата наших действий. Другое дело, что СОДЕРЖАНИЕ/КАЧЕСТВО этого управления должно быть иным.

Коллеги, я думаю, никто из нас не будет отрицать важность обучения персонала в деле совершенствования организации. Обучение – это интеллектуальная и энергетическая подпитка социальной системы, которая поднимает температуру в котле и катализирует разные интересные реакции. Так вот, попытка пригласить работяг в учебный класс после смены (или хуже того – в выходной; учить ценой потери объема выпуска-то вряд ли кто-нибудь даст) на добровольной основе закончится известно чем: придут полтора человека (думаю, пункт «обучение» входит в число первых приоритетов не более 1% рабочих). Ну, допустим, мы договорились с руководством об оплате времени, проведенного на лекции, по среднесдельной, и придут не полтора, а три человека. После этого у нас будет выбор:

1. Загнать всех силой (проверенный принудительно-добровольный сценарий), а потом уж изо всех сил стараться, чтоб впоследствии приходили уже из интереса.

2. Полгода работать с теми тремя, кто ходит, надеясь, что со временем слава о ваших захватывающих лекциях уйдет в массы…

Какой из вариантов более жизненный? Где здесь управление, а где – руководство?

Процесс обучения, первый шаг к трансформации структуры, уже протекает асимметрично: есть элемент принуждения.

…Или я опять мыслю в иерархической парадигме ?


P.S.: К вопросу, про который...

Юрий Рыбалка пишет: Честно говоря, мой ход мыслей аналогичен. Кто-то ведь должен дать волевой импульс, принять решение, взять на себя ответственность, чтобы этот переход начался? Если так, то это тоже - "иерархический" образ мысли, и я не вижу, как можно его миновать. А Вы видите? Я был бы рад, если бы Вы указали реальную, практичную и эффективную альтернативу, воспользовавшись которой, можно действительно наблюдать какую-то внятную динамику изменений.

...присоединяюсь с нетерпением, которое слабо вяжется с образом "продвинутого" .

Богданов Андрей пишет: Как же иначе смотреть на исполнителя, как не на объект управления со стороны начальника цеха?

Конечно. Так и смотреть. Если Вас не интересует результат. Выживание не является необходимостью, как говаривал доктор Деминг
Я о том и твержу, что мы просто напросто даже не подозреваем о том, что смотрим на организацию сквозь "иерархические очки"
Андрей, Вы ходили в турпоходы? Там тоже делятся на начальников и исполнителей?
Вы начинали когда-нибудь с друзьями свой бизнес? Вы с первого месяца делились на начальников и исполнителей?
Я не наивный мечтатель и понимаю, насколько трудно менять на предприятии сложившийся "иерархический" порядок вещей.
Я просто утверждаю, что иерархическая парадигма управления является корневой причиной, препятствующей изменениям и существенному росту производительности, эффективности, качества.

Ксенчук Евгений пишет: ...Я просто утверждаю, что иерархическая парадигма управления является корневой причиной, препятствующей изменениям и существенному росту производительности, эффективности, качества.

На мой взгляд, иерархическая парадигма управления предприятием себя еще полностью не исчерпала.
Иерархия в принятии управленческих решений сродни своеобразному "скелету" предприятия, рассматриваемого как управляемая динамическая система. Здесь никакой "бесхребетности" быть не может, если предприятие стремится достичь поставленные перед собой цели (согласно Голдратту цель деятельности любого производственного предприятия - это максимизация скорости получения дохода - throuput).

Упомянутая Вами цитата Деминга не опровергает моей точки зрения.