Игорь Балакерский пишет:

Георгий Лейбович пишет: Цель организации - это функция организации, относительно которой организуется её сушествование...пусть, наконец, кто-нибудь покажет, как организовать, а потом управлять коммерческой организацией с иерархией целей и НУ, которая начинается с "Удовлетворять работников организации" или чего-то сходного. Но не просто пару квадратиков, а с примерами показателей, по которым реально управлять.

...точный, на мой взгляд, подход: с одной стороны - абсолютно научный, с другой - поддерживает практику в её устремлении.

Давайте, например, долистаем Гараедаги до гл. 8. Вот нам и примеры:

1. Нация онейда (хм... оказывается под социокультурной системой Гараедаги понимает не только организацию)
2. Система медицинского обслуживания Butterworth
3. Корпорация Marriott
4. Энергетический холдинг Commonwealth Energy Systems

Также могу порекомендовать книгу Линды Грэттон "Демократическое предприятие".
и Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. Рикардо Семлер
"Книга Рикардо Семлера о компании Semco широко освещалась средствами массовой информации во всем мире и стала предметом исследования в Гарвардской школе бизнеса. Вот несколько революционных изменений в Semco, которые позволили Семлеру вписать свое имя в историю бизнеса:
• ликвидация традиционной организационной структуры;
• разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;
• стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;
• открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;
• установление предела бумажной отчетности: все документы, в том числе маркетинговые отчеты, не должны превышать одной страницы;
• предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;
• признание забастовок обычным явлением, обещание сохранять все выплаты, выполнять все требования бастующих и никого никогда не увольнять во время забастовки или по ее окончании".

Послушайте, ну почему все так боготворят Семлера?

Оборот 200 млн долларов в год с численностью 3 тысячи человек - это же производительность труда на уровне среднестатистических отечественных тгк с кучей бюрократии и "своих людей" наверху.

О каком успехе может идти речь?

Видимо потому, что не должно работать вообще, а работает

Рогожин Александр пишет: Послушайте, ну почему все так боготворят Семлера?

Оборот 200 млн долларов в год с численностью 3 тысячи человек - это же производительность труда на уровне среднестатистических отечественных тгк с кучей бюрократии и "своих людей" наверху.

О каком успехе может идти речь?

А кто сказал, что успех измеряется миллионами?
Хотя из предисловия: "за последние 6 лет Semco увеличила свою выручку с 35 до 160 миллионов долларов, в компании практически отсутствует текучесть кадров". Согласитесь, рост наслабый. И не забывайте - это Бразилия.

Меня просто попросили привести пример, когда компания не следует обычным целям, что я и сделал. И это хороший пример "как можно добиться успеха в жестких условиях современного бизнеса, поставив свободу сотрудников выше корпоративных целей".

...обсуждаемое предприятие - Семплера- это единичный пример. А, ведь, есть и более существенная статистика как "поставть свободу сотрудников выше корпоративных целей". Это Югославия и её рабочее самоуправление во времена Тито

...а, ещё выборы директорского корпуса в конце перестройки в СССР.

Я уже третий пример слышу. Есть еще Valve, и еще компания (название не помню) которую выкупили сотрудники.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...Меня просто попросили привести пример, когда компания не следует обычным целям, что я и сделал. И это хороший пример "как можно добиться успеха в жестких условиях современного бизнеса, поставив свободу сотрудников выше корпоративных целей".

...ну, вообще-то, просили конкретики в примере, причём, как припоминаю Георгий просил: "...пусть, наконец, кто-нибудь покажет, как организовать, а потом управлять коммерческой организацией с иерархией целей и НУ, которая начинается с "Удовлетворять работников организации" или чего-то сходного. Но не просто пару квадратиков, а с примерами показателей, по которым реально управлять".

...в моём понимании, раз, уж, мы обсуждаем "Системное мышление: миф или реальность?", то это и должен быть пример "на системность" (как это новая точка зрения отразится на операциях, на маркетинге, на управлении персоналом, на финансах и т.д.) Во всяком случае, примерно в такой связке я попытался привести вопросы системы управления "по Голдратту" в своём посту выше.

Вообще, мне не понятно, почему мы должны отказаться от мыслей Голдратта в части Целей и Стратегии:

<Хорошая стратегия>

"Начнём с определения того, что такое хорошая стратегия. Какие существуют критерии, чтобы оценить имеет ли фирма хорошую стратегию или никуда не годную? Каждая фирма создавалась с определённым намерением, каждая фирма создавалась для достижения чего-либо, у каждой фирмы по определению есть цель. Хорошая стратегия должна показать, каким образом мы должны достичь этой цели компании.

<Ключевой вопрос и ответ>

-Кто определяет Цель фирмы?
-Те, кто владеет фирмой. Они имеют право определить её Цель»..."

<Пример Цели в образовательном секторе>

"...Фирмы, представляющие из себя учебные заведения. У них тоже есть цель, и эта цель – образование. Они предоставляют образование, оплата в виде взносов, или продаж. Мы готовы платить за это в том случае, если фирма удовлетворяет наши потребности, предоставляя то, на что мы рассчитываем

<Необходимые условия существовани компании в краткосрочной и долгосрочной переспективе>

ПЕРВОЕ НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ. Делать деньги в настоящем так и в будущем.

Делать деньги в результате продаж, обеспечивая удовлетворение потребности в такой мере, чтобы акционеры обеспечивали вас средствами, необходимыми для функционирования<выделено мною>.

Стратегия должна нам это показать. Если она не показывает это – это плохая стратегия. Это Цель фирмы как абсолютно необходимое условие для <формирования> стратегии фирмы.

Это не единственная цель. Не только акционеры имеют цель, люди имеют не меньшую значимость. Наши сотрудники имеют не меньшую значимость, если они не будут с нами сотрудничать, организация не достигнет своей цели, по крайне мере, в долгосрочной перспективе.

Мы должны обеспечить сотрудничество, иначе в долгосрочной перспективе фирма не исполнит своё предназначение. А, когда мы разрабатываем вопросы стратегии, мы особое придаём значение долговременной перспективе.
Необходимое условие касаемо людей (или. работников) из которых состоит организация состоит <в создании условий долгосрочного сотрудничества>...Если мы этого не сделаем, то с точки зрения долговременного сотрудничества мы не достигнем цели.При оценке стратегии это будет ВТОРЫМ НЕОБХОДИМЫМ УСЛОВИЕМ. Стратегия должна обеспечить выполнение этого условия.
 
Фирма функционирует во внешнем окружении. Если это окружение будет обижено каким-то образом этой фирмой, то она будет подвергнута очень большому риску. Ещё одно дополнительное условие, выполнение которого мы должны требовать от стратегии, - необходимое условие, касающееся отношений между фирмой, и внешним миром.

ТРЕТЬЕ НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ. Обеспечить удовлетворение рынка как в настоящем так и в будущем. Подразумеваем поставщиков, общину, в которой работаем, клиентов. Рынок- весь внешний мир в котором работает фирма.

Пример. Не обижайте поставщиков, иначе вы не добьётесь успеха в будущем, не загрязняйте окружающую среду и т.д….

<Противоречия необходимых условий и их разрешение>
 
Необходимое условие нельзя нарушать, если вы его нарушите, вы поставите под угрозу всю жизнеспособность фирмы. НО…одно необходимое условие часто находится в конфликте с другим подразумеваемым условием. Мы хотим достичь того, что большинство людей считает невозможным. Первое условие - капиталистическая точка зрения. Второе условие – социалистическая точка зрения. Третье условие - … Мы хотим получить и то, и другое, <и третье> без какого-то компромисса и навсегда.

Решение – это не капитализм, или социализм, а их смесь. Даже, если ты сосредоточен на одном условии, ты осознаёшь, что другое является абсолютно необходимым условием...".

(Eliyahu M. Goldratt. Strategy and Tactics)

Обратите внимание, что Голдратт не сосредотачивается на каком-то одном аспекте, а пытается СИСТЕМНО их рассматривать через призму разрешения противоречий, которые возникают в тех, или иных, обстоятельствах. У меня есть подозрение, что разрешение этих противоречий между тремя необходимыми условиями в каждом конкретном случае носит сугубо индивидуальный характер, и решение на основе разрешения этих противоречий отражается в Бизнес-модели, приносящей автору модели - Предпринимателю - доход.

Игорь Балакерский пишет:
...ну, вообще-то, просили конкретики в примере, причём, как припоминаю Георгий просил: "...пусть, наконец, кто-нибудь покажет, как организовать, а потом управлять коммерческой организацией с иерархией целей и НУ, которая начинается с "Удовлетворять работников организации" или чего-то сходного. Но не просто пару квадратиков, а с примерами показателей, по которым реально управлять".

Я, кроме прочего привел примеры от Гараедаги. У него ведь тоже все системно и очень конкретно.

За пример из Голдратта особое спасибо.

...внёс некоторые корректировки в крайний свой пост, точнее, по-моему мнению, отражающие суть дела

Вальчук Виктор Васильевич пишет: А кто сказал, что успех измеряется миллионами?
Хотя из предисловия: "за последние 6 лет Semco увеличила свою выручку с 35 до 160 миллионов долларов, в компании практически отсутствует текучесть кадров". Согласитесь, рост наслабый. И не забывайте - это Бразилия.

Меня просто попросили привести пример, когда компания не следует обычным целям, что я и сделал. И это хороший пример "как можно добиться успеха в жестких условиях современного бизнеса, поставив свободу сотрудников выше корпоративных целей".

Успех-то, может быть, не измеряется миллионами - вот только без них он навряд ли возможен)

За последние 6 лет экономика всей Бразилии сильно выросла, плюс инфляция - так что, тут я бы не стал говорить, что это одни менеджерские качества Семлера обусловили такой рост.

Кроме этого, Вы ведь, как специалист в Теории ограничений, понимаете, что выручка - далеко не показатель успеха компании. Ну и 3 тысячи человек - по-моему, это все же слишком много для такого оборота.

Ну и нулевая текучка в течение 6 лет - это тоже не есть хорошо, это ведь значит, что нет притока свежей крови, организация "стареет".

Ну, это если, так сказать, раздвинуть границы системы хотя бы за пределы одной семлеровской корпорации)

Игорь, спасибо большое за развернутый анализ, однако, не кажется ли Вам, что НУ-2 и НУ-3 дублируются с НУ-1 - НУ-3 в части "делать деньги сейчас", а НУ-2 "и в будущем"?

При всем при этом, Ваша точка зрения мне ближе всего из всех озвученных ранее.