Владимир Михейкин пишет: Предлагаю вернуться к самолету и разнице в установках в отношении производства (расскажу Вам еще немного об альтернативной Вашей системе координат )?

Для того, чтобы выполнить Lean проект, приходится существенным образом менять расположение оборудования, технологические приемы выполнения операций, методы подготовки производства (включая логистику), иначе распределять производственный функционал между операционными и обеспечивающими службами и т.п. Это все действия, которые создают новые существенно возросшие возможности производства. Именно эти возможности позволяют реорганизовать производство в поток и реализовать новую идеологию оперативного планирование (вытягивание в потоке).

Хорошо, Владимир, давайте поговорим на профессиональном языке (я готов этот диалог поддержать, хотя уже немало моих критических высказываний в адрес российского Лин-менеджмента, к сожалению, было удалено Администрацией форума , - поэтому я так неохотно участвую в дискуссиях на данном форуме).

Мой первый вопрос: Вы представляете себе, что значит "поменять расположение оборудования" в реально действующем производстве? Знаете ли Вы, что современные обрабатывающие центы или станки с ЧПУ переставить на другой фундамент (с перенесением всех коммуникаций электроавтоматики, подводом средств подачи и слива смазочно-охлаждающей жидкости, с переносом существующих устройств сбора отработанной стружки, - а стружку так называемого черного металла категорически запрещается смешивать с стружкой цветного металла! - и прочих действий, включая перемещение соответствующих пристаночных накопителей) с обязательным проведением последующих пуско-наладочных работ, по-видимому, гораздо сложнее, чем переделывать конструкцию самолета во время его полета? Время подобная операция может занимать от нескольких недель до полугода. Более того, фирма, поставляющая станки предприятию оговаривает, как правило, важное условие: при несогласованном с Поставщиком переносе станка на другой фундамент, Заказчик теряет право на гарантийное обслуживание станка. - Вот и вся Лин-логистика на этом и заканчивается...

Ну и как мы будем выполнять производственный план, если постоянно переносимое оборудование будет в нерабочем состоянии?

Это, Владимир был только мой первый вопрос...

Владимир Михейкин пишет: ... Именно эти возможности позволяют реорганизовать производство в поток и реализовать новую идеологию оперативного планирование (вытягивание в потоке). Для достижения этого результата используются инструменты (Карта потока, выравнивание, SMED, TPM, 5S,...) которые Вы подвергаете обструкции.

Владимир, говоря на профессиональном языке лиц, занимающихся управлением производством (иные участники Лин-форума, мнящие себя некими "гуру", - отдыхают! ), следует отметить, что согласно действующим российским ГОСТам существует 5 типов производств:
- массовое;
- крупносерийное;
- серийное;
- мелкосерийное;
- единичное.
Других типов производств согласно российской квалификационной схеме не бывает.
Важная информация: согласно официальной статистике во всем мире 70% дискретных производств относятся именно к мелкосерийному или единичному типу (на западе их называют "позаказными" производствами).

Мой второй вопрос: что Вы подразумеваете под так называемым "потоком изделий" или "производством в поток" в производствах мелкосерийного или единичного типа? Разве можно в таких производствах организовать подобный "поток", следуя доктринам Лин?
Если да, то докажите это, пожалуйста, на конкретном примере...
Если нет, то можно ли на это обстоятельство списать внедренческие неудачи не менее 70% лин-проектов?
... а на самом деле, этот процент неудач, - не будем играть здесь в "голого короля", - на самом деле, увы, гораздо выше.

Жду Вашего ответа,... потому что есть у меня и еще интересные вопросы.

Евгений Фролов пишет: Мой первый вопрос: Вы представляете себе, что значит "поменять расположение оборудования" в реально действующем производстве? ... Вот и вся Лин-логистика на этом и заканчивается...

Ну и как мы будем выполнять производственный план, если постоянно переносимое оборудование будет в нерабочем состоянии?

Знаю
Что-то легко переносится, не все переносится вообще (приколочено насмерть), не все переносится "легко". Но в ЛЮБОМ случае вопрос переносить или нет - это сугубо экономический вопрос: сколько стоит перестановка и сколько такая перестановка принесет денег.

Евгений Фролов пишет: в производствах мелкосерийного или единичного типа... Разве можно в таких производствах организовать подобный "поток", следуя доктринам Лин?
Если да, то докажите это, пожалуйста, на конкретном примере...

Евгений, Вы не оригинальны в своих вопросах, я Вашим коллегам на них уже отвечал:

Богданов Андрей пишет: ...я говорю о позаказных, т.е. о мелкосерийных и единичных производствах. Именно о сложности управления производствами такого типа. Поэтому ссылка на прецедент с СССР в данном случае контраргументом являться не может...

Мне кажется, что камнем преткновения в нашей дискуссии является определение по-заказного (мелкосерийного или единичного) производства.

Я в этом топике уже формулировал область успешного применения LEAN (организацию ПОТОКа) в по-заказных мелкосерийных производствах "применим для производств с "принципиальной повторяемостью конструкции".

Примеры таких производств:

- Выпуск нефтепромыслового оборудования (когда практически не выпускается 2-х одинаковых установок, но все они одного назначения "массомеры", "узлы учета нефти",...). На заводе вообще считали, что они занимаются выпуском УНИКАЛЬНЫХ изделий.

- Выпуск линий раздач для предприятий общепита. Каждый конкретный заказ - уникальная по сочетанию, габаритам и функционалу линия раздачи, но каждая состоит из конструкций типового назначения (холодильный, горячий или нейтральный блок).

- и т.п.

Это примеры по-заказных единичных производств в которых успешно была реализована концепция ПОТОКа (причем использованные LEAN решения и решения, предложенные и реализованные Абрамом Соломоновичем Родовым еще в 1961 году в Новочеркасске для по-заказного выпуска электровозов и з/ч - аналогичны, поэтому, чтобы отдать должное таланту и достижениям А.С. Родова я упоминаю его и по-заказные производства в СССР, в которых успешно применялась его разработка). Проблема "уникальности" решается через введение понятий базовые , типовые и уникальные ДСЕ и резервировании мощностей на постах обработки. Как только введены подобные метрики и приемы, то можно говорить о том, что мы ушли от уникального производства в серийное.

Обращаю Ваше внимание на то, что это не теоретические предположения, а практически подтвержденные и успешно реализованные решения по организации ПОТОКА в "единичных" производствах. Т.е. категоричные оценки НЕВОЗМОЖНО, НЕПРАВИЛЬНО и т.п. не для этой ситуации. Допустимо предположить, что возможны более эффективные решения для подобных производств, но такая гипотеза требует исследования (нужно выяснить и аргументировать где, как, за счет чего, поэтому я жду Вашего конструктивного участия именно в этой части).

Такой подход к организации ПОТОКа (базовые, типовые, уникальные) не применим для производств в которых нет типовой повторяемости конструкции, но и даже в таком случае для категорической оценки "НЕВОЗМОЖНО выстроить ПОТОК", необходимо проводить исследования (например, теоретически возможно выстроить ПОТОК на основании повторяющихся технологических операций, а не повторяемости конструкции).

Богданов Андрей пишет: Владимир, я могу согласиться с тем, что в отдельных случаях возможна организация ПОТОКА в позаказных производствах.
Я говорю, что в общем случае, это сделать невозможно для таких производств.

Да, именно об этом я и говорил, что подмножество "позаказное, единичное и мелкосерийное производства" нужно дополнительно структурировать, т.к. для части из них организовать ПОТОК не составляет проблем И мое предложение в качестве критерия такого структурирование использовать типовую (т.е. уникальность достигается не значимой долей уникальных ДСЕ) повторяемость конструкции (все мои примеры из этой области, когда уникальность небольшой доли ДСЕ возможно преодолеть резервированием мощностей), там где УНИКАЛЬНОСТЬ СУЩЕСТВЕННА (большая доля уникальных ДСЕ по уникальному техпроцессу) ПОТОК не применим по определению, т.к. отсутствует ПОВТОРЯЕМОСТЬ.

Т.к. эту ветку, надеюсь, читают многие, и многим интересна тема планирования, внесу, как "эксперт", свои "5 копеек" в эти две непересекающихся т.зр.

1. Система Родова была разработана не для "позаказного" производства, но для "массового" (термины - неточные). Производства 10ков и 100ен похожих и сложных "штук" в год, с, примерно до 30% "россыпи" к ним. Модель строилась для производства со стабильным и слабоизменяющимся по году планом выпуска готовой продукции. В целом - система Родова очень близка ("старшая сестра" или родоначальница) к классической системе поточного производства TPS, с балансировкой мощностей, тактами, канбанами и со всеми ее + и -. При этом, никакое "резервирование мощности" "заказами" естественно не делалось и не делается (мощности балансируются ДО), но "резервирование" (запас мощности) - есть, и, ес-но, жесткого требования по единичному производству ни она, ни TPS, кстати, не налагают. Источник этого - собственно Родов и Крутяниский, статьи Родова, и моя статья.
Ес-но, как только, в период перестройки, спрос стал нестабильным, система, на НЭВЗе и множестве других заводов, ее использующих, завалилась. Мы, реанимировали эту систему, и она теперь может работать в условиях меняющегося спроса и меняющихся составов, но лучше всего, опять-же, она будет работать в условиях "массового" (десятки штук в год "однотипной" и "сложной" продукции) производства "сложного" и "средней сложности" машиностроения/приоборостроения, т.е. большинство нашего теперешнего ВПК. Для "простых" производств - сейчас выясняем, в целом, да, но надо смотреть на ньюансы.

2. Для "позаказных" производств, т.е. выпускающих средние или сложные "штуки", разные по сложности, маршрутам и т.п. и с нестабильным спросом - "система Родова", в целом, не применима (хотя оч. даже неплохо применимы некоторые элементы). Для таких производств, выпускающих продукцию сложнее условных велосипедов, печек или других ТНП, т.е. имеющих несколько уровней вложенности в составе изделияи десятки, сотни компонентов, и/или сложные межцеховые и внутрицеховые маршруты, с большим количество промежуточных сборок, несколько функциональных цехов и т.п. - лучше всего применима концепция (назовем ее так...) "быстрого позаказного планирования", когда каждый заказ (весь производственный состав изделия) "вбрасывется" в производство и планируется от МТС (!), (а лучше - от поставщика) до готовности и/или отгрузки. В таких ситуация лучше всего применимы SCM методы планирования, с соотв. программными продуктами, прежде всего - APS, работающие, в т.ч. с "резервированием мощности".
MES системы - не способны синхронизировать всю цепочку или "сеть" заказа, и в таких условиях -"отдыхают". Т.к. они предназначены, прежде всего, для внутрицехового, иногда оптимизационного планирования. По русски это означает, что синхронизированное "быстрое позаказное" планирование расставит последовательность выполнения заказов для цеха Х, например в: A-B-C-D, а MES, оптимизировав загрузку оборудования (и на это всегда упирают мессиане, что их мес делает это оч. хорошо), расставит последовательность в: C-D-A-B, например. Теперь спланируйте эту последовательность в каждом цехе/участке, и для всех сборок, как представлен выше, и вы получите просто "прикольную" картинку - просто "супер" производственное "расписание", когда "голова растет из ног".
И клиенты, ес-но будут просто счастливы, что их любимый завод работает супер эффективно и они с радостью подождут еще день-два - неделю-месяц ради этого.
Избежать этого можно увеличив "окно внутрицехового планирования", т.к. растянув через буферы произв. циклы ("цехозаходы" или "участкозаходы"), которые поглотят это "неправильное" внутрицеховое планирование. Ес-но, что "throughput", языком TOC, свалится в "0". НзП вырастет, "денежный" цикл так-же станет "никакой".
Мессиане, ес-но имеют супер (дешевый) аргумент против этого, что "синхронизацию" выполняет ERP. Но, во-первых ERP это не делает или делает оч. плохо, во-вторых, сами ERP'исты, раньше по крайней мере, говорили, что "планирование производства - это мес". Ну а про мес я уже сказал.

Соотв. западный превалирующий подход для "позаказных" производств сейчас - увеличение скорости реакции (писал об этом, ищи "быстрое предприятие", и qrm - из этой-же серии), т.е. быстрая синхронизация "сети" выполнения заказа, со вторичной, только где оправдано (об этом ниже) оптимизацией внутри.

3. Тем не менее, MES, при правильном применении, может оказать пользу (сами ставили в свое время, и ставим, но в ограниченных случаях) такое планирование и сейчас. Во первых, для простых производств - с составом изделия с одним уровнем вложенности, и/или для производств, где большие потери/"приобретения" времени("мощности")/денег можно достичь через оптимизацию очереди выполнения произв.заданий на единицах оборудования и/или через консолидации партий. Примеры в какой-то статье здесь на сайте приводил.

Подитожу.

Любые концепции/системы/инструменты планирования, Lean, ТОС, SCM, MES и пр. имеют свое предназначение, свои особенности, + и -. Любое здравомыслящее предприятие должно строить свою собственную и уникальную систему планирования. Состоящую из этих или других элементов.

С другой стороны, любой профессиональный консультант, увидев на заводе "проблему планирования" также должен строить ее, "собирая" из указанных выше и/или других элементов. Только так. Не MES, 5C, канбан, SMED и пр. - которые сами по себе - не плохо, но вряд-ди - решение ваших проблем.

Сергей Питеркин пишет: Любые концепции/системы/инструменты планирования, Lean, ТОС, SCM, MES и пр. имеют свое предназначение, свои особенности, + и -. Любое здравомыслящее предприятие должно строить свою собственную и уникальную систему планирования. Состоящую из этих или других элементов.

Подписываюсь. Никаких "коробочных" продуктов, гарантирующих "всеобщее производственное счастье" не использовать бездумно! Должен доминировать именно здравый смысл.

Сергей Питеркин пишет: Мессиане, ес-но имеют супер (дешевый) аргумент против этого, что "синхронизацию" выполняет ERP. Но, во-первых ERP это не делает или делает оч. плохо...

А вот тут я бы не обобщал. ERP этого на самом деле не умеют, но с удовольствием и успехом пользуются данными о факте, которые им предоставляют. А кое-кто это умеет (скромно так, потупив глазки!) и даже неплохо.

Сергей Питеркин пишет: Подитожу.

Любые концепции/системы/инструменты планирования, Lean, ТОС, SCM, MES и пр. имеют свое предназначение, свои особенности, + и -. Любое здравомыслящее предприятие должно строить свою собственную и уникальную систему планирования. Состоящую из этих или других элементов.

С другой стороны, любой профессиональный консультант, увидев на заводе "проблему планирования" также должен строить ее, "собирая" из указанных выше и/или других элементов.

Постановку задачи: «Найти области эффективного применения различных подходов (MES, ТОС, Lean, что-то еще…) и использовать эти знания при выборе решения для анализируемого предприятия (технологической цепочки)», Сергей, я целиком поддерживаю (сам с этой задачей пристаю ко всем на этом форуме).

Только я, в отличии от Вас, эту задачу считаю на сегодняшний момент НЕ РЕШЕННОЙ. Мне не известны:

• описания областей (такие-то классификационные признаки), в которых предпочтительней по эффективности является такой-то подход;

• методики сравнения и доказательная база, по которой сделаны выводы о преимуществе того или иного подхода.

Поэтому Ваши утверждения, что для Вас это решенная задача и Вы успешно миксируете различные подходы в своей практике, без приведения вышеперечисленной описательной и доказательной базы нельзя оценить иначе, как ДЕКЛАРАЦИЯ. Факт того, что Вы где-то в своих решениях реализовали МИКС, без обоснований правильности Вашего миксирования, не доказывает, что Вы делаете это правильно.

Мои попытки организовать обсуждение и разработку методики проведения сопоставимой оценки эффективности разных подходов (я трижды поднимал эту тему в ветке «Сравнение подходов…», в кейсе «Эксперимент с конвертами», и в кейсе Сергея Жаринова) встречают КАТЕГОРИЧЕСКОЕ не желание экспертов на LeanZone, не только участвовать в подобной затее, но и подвергаются обструкции (Вам, Сергей, это хорошо известно – Вы это делали не однократно (ссылки приводить не буду)). Складывается парадоксальная ситуация: эксперты жестоко бьются друг с другом, доказывая преимущества своих подходов не сопоставимыми (а, значит, ничего не доказывающими) аргументами, но провести сопоставимую оценку отказываются. Вы, Сергей, ИМХО, вообще выделяетесь из этой категории экспертов, так как утверждаете, что для Вас области эффективного применения - это «открытая книга» (Вы, по собственной самооценке, давно и успешно все миксуете), но доказательства-обоснования своих решений не приводите (то, что Вы пытаетесь представить, как доказательства (например, последний Ваш пост с утверждениями что там то лучше это, а там то то), ИМХО, таковыми не является), и, более того, активно противодействуете работе в этом направлении (с моей точки зрения, это более чем удивительно/странно)!?

По факту получается, что подобное исследование НИКОМУ не нужно, ВСЕХ устраивает существующая неопределенность: если сейчас можно продать любой подход для любой ситуации, то зачем своими руками ограничивать область продаж?!

Владимир, скажу так.
1. Да, мы исповедуем, как вы сказали, mix. Строим ПС (часть ПС) свою, для каждого конкретного случая. Сейчас уже у этих ПС есть общие черты, но до обобщения пока далеко. Но подход, да, его можно обобщить и изложить. И это я много раз делал. Но -в целом
2. То, что вы хотите определить границы применяемости разных методов и инструментов, их + и - различных методов и систем - отлично. Но, Владимир, это не в рамках этого форума... И не потому, что жалко, а потому, что:
а) это нужно делать для каждого конкретного случая или типа/подтипа, которые надо сначала классифицировать,
б) все это описать - это много и долго, вообще - это книга, правильный учебник, о которой я давно думаю... М.б.на пенсии

Владимир Михейкин пишет: Складывается парадоксальная ситуация: эксперты жестоко бьются друг с другом, доказывая преимущества своих подходов не сопоставимыми (а, значит, ничего не доказывающими) аргументами, но провести сопоставимую оценку отказываются.
По факту получается, что подобное исследование НИКОМУ не нужно, ВСЕХ устраивает существующая неопределенность: если сейчас можно продать любой подход для любой ситуации, то зачем своими руками ограничивать область продаж?!

Почему консультант должен отказываться от той практики, которая у него выработалась в ходе выполнения реальных проектов? Естественно, что у каждого консультанта свой подход к решению проблем предприятий. Заниматься теоретическими изысканиями консультант не может - эта другой вид деятельности. Если у вас сформировалось свое представление о методах решения этой задачи, то у вас есть возможность опубликовать результаты своих исследований. Я думаю, что те, кому это будет интересно, обязательно ознакомятся с этими результатами.

Сергей Питеркин пишет: 3. Тем не менее, MES, при правильном применении, может оказать пользу (сами ставили в свое время, и ставим, но в ограниченных случаях) такое планирование и сейчас. Во первых, для простых производств - с составом изделия с одним уровнем вложенности, и/или для производств, где большие потери/"приобретения" времени("мощности")/денег можно достичь через оптимизацию очереди выполнения произв.заданий на единицах оборудования и/или через консолидации партий. Примеры в какой-то статье здесь на сайте приводил.

Согласен с Сергеем.
Единственное примечание к вышесказанному: MES-системы действительно эффективны на уровне внутрицехового пооперационного планирования производства и диспетчерского контроля за внутрицеховыми материальными потоками. Сегодня на подавляющем числе российских предприятий эту функцию, к сожалению, выполняют мастера отдельных участков, оттого и такие низкие показатели в использовании технологического оборудования, т.е. низкие значения коэффициента OEE. Но в продвинутых MES-софтах планировщики позволяют оптимизировать и многоуровневые вложения ДСЕ, а также синхронизировать внутрицеховые технологические и динамические сборы (т.е. выполняемые в цехе операции, которые называются совместной обработкой технологически сопрягаемых поверхностей).

А в целом картина именно такова: потребность в MES ограничивается, как правило, цеховым уровнем, т.е. основная задачи систем данного класса - обеспечение высокой скорости прохождения обрабатываемых заказов через станочную систему. И только! Задачи формирования основного плана производства (MPS - Master Production Schedule) и баланса производственных мощностей (CPP Capacity Planning Problem) системы класса MES не решают!

Это я вам как "авторитетный месовец" говорю...

Владимир Михейкин пишет: Только я, в отличии от Вас, эту задачу считаю на сегодняшний момент НЕ РЕШЕННОЙ. Мне не известны:

• описания областей (такие-то классификационные признаки), в которых предпочтительней по эффективности является такой-то подход;

• методики сравнения и доказательная база, по которой сделаны выводы о преимуществе того или иного подхода.

А мне, Владимир, кое-что известно:

В ПС, т.е. в производственную систему входит в качестве неотъемлемой ее части некий производственный модуль, назовем его "цех". План, сформированный для всей ПС на уровне ERP, спускается в цех в виде определенного плана производства на заданный горизонт планирования, обычно на месяц.
- теперь перейдем на уровень цеха (где масса различных местных проблем, перечисление которых займет много времени): его задача - выполнить полученный производственный план.
Софт, который применяется на предприятиях с производством мелкосерийного или единичного типов (т.е. позаказного производства) для обеспечения указанной задачи, именуется MES (Manufacturing Execution Systems), (если интересно, то посмотрите этот сюжет , начиная с 11 минуты ).
Таким образом, можно, по-видимому, предложить следующие классификационные признаки для дискретных (по виду производства) MES:
• область применения: дискретные производства мелкосерийного или единичного типа;
• уровень применения в рамках ПС: производственный цех, участок.
• степень детализации: детальное пооперационное планирование технологических операций на оборудование.

... ну, приблизительно так.