Просто бывают показатели которые искажают факты. Например оборудование не работает (нет заказа)и в тоже время нет ремонта этого оборудования, следовательно нет простоя оборудования в ремонте, а следовательно всё хорошо и нет проблем. Коэффициент который мы пытаемся изобрести будет привязывать работу оборудования (изготовление ценностей)и простои оборудования в ремонте.

Соколов Илья пишет: Просто бывают показатели которые искажают факты. Например оборудование не работает (нет заказа)и в тоже время нет ремонта этого оборудования, следовательно нет простоя оборудования в ремонте, а следовательно всё хорошо и нет проблем. Коэффициент который мы пытаемся изобрести будет привязывать работу оборудования (изготовление ценностей)и простои оборудования в ремонте.

Так. Подобрались к Канту.

Есть ли разница между "простоем оборудования (нет заказа) + нет ремонта" vs "простой оборудования (нет заказа) + есть ремонт"? Иначе говоря, есть ли разница между тем, что вы должны и не отдали, и тем, что вы не должны и не отдали?

Согласен нет
но на общем фоне складывается мнения , что ремонтные службы хорошо выполняют свои обязанности , т.к. простоя в ремонте нет, но это же не их заслуга.
Пример: Ремонтной службе поставили показатель не более 300 часов простоя оборудования в месяц.
Условно в цехе 50 единиц оборудования
в марте было задействовано в работе 49 единиц время простоя общее составило 500 часов - ремонтную службу наказывают на 40% премии(условно)
В апреле в производстве было задействовано 21 единица общее время простоев 280 часов - что ремонтники стали работать хорошо и их надо премировать за это? Нет!!! а у многих которые особо не вникают(начальников) может сложится мнение что всё ок.Ладно если попадутся грамотные и ответственные руководители ремонтных служб и воспользуются этими вынужденными простоя и начнут ремонтировать оборудование не задействованное в данный момент в техпроцессе, а если нет?
Пример из жизни одного предприятия

Соколов Илья пишет: Согласен нет

Дык я не согласен.
Основная цель по борьбе с простоями оборудования и переналадками - перевести их с "внешнего времени" (когда оно должно работать, а оборудование на ремонте), на "внутреннее время",когда ремонт производится в те периоды времени, когда оборудование не требуется для работы.

Поэтому нужен показатель который бы был связан с планом, т.е. коэффициент был бы относительным, а не абсолютным параметром.

Александр Филонов пишет: Основная цель по борьбе с простоями оборудования и переналадками - перевести их с "внешнего времени" (когда оно должно работать, а оборудование на ремонте), на "внутреннее время",когда ремонт производится в те периоды времени, когда оборудование не требуется для работы.

Для этого существует такое понятие как "готовность оборудования"

Евгений пишет: Для этого существует такое понятие как "готовность оборудования"

Именно! Существует и перечень показателей для ремонтной службы, ГОСТ 18322 ,

и программы для расчета целевых показателей для ремонтной службы бережливого производства...

а Счастья все нет.

А какой термин в ГОСТ 18322 соответствует Вашему понятию "готовность оборудования", Евгений?
"Готовность парка изделий"? "Коэффициент готовности"? "..."?

Александр Филонов пишет:

Евгений пишет: Для этого существует такое понятие как "готовность оборудования"

...и программы для расчета целевых показателей для ремонтной службы бережливого производства...

а Счастья все нет.

От этих формул счастья и не будет.

Те формулы, что приводил Илья, это попытка формализовать следующее утверждение:
Ремонты (даже не аварийные, а хотя бы просто плановое проведение ППР) значительно сказываются на имеющийся производственный план (на скорость исполнения производственных заказов, если речь идет о мелкосерийных и единичных производствах, или на число "недоделанных" деталей в пределах заданного производственного цикла, если мы говорим о производствах серийных или крупносерийных).
По-моему, он прав.

Существует всем хорошо известная проблема: по регламенту Главного механика в цехе следует в данном месяце провести ППР, например, для 3-х станков (токарном, фрезерном, шлифовальном). Длительность ремонта для каждого станка составляет 2 смены (16 часов). Заметьте, что время начала каждого ремонта в пределах месяца, вообще говоря, не задано.

Почему, спрашивается, нередки случаи, когда Директор производства и Главный механик предприятия не здороваются между собой?
Да потому, что ремонтные службы, останавливая цеховое оборудование на ППР, никак не реагируют на истерику начальника цеха, который тщетно пытается доказать, что останови они, скажем, токаркый станок в начале месяца, - и производственный план будет под вопросом,... а остановка шлифовального станка в конце месяца окончательно сорвет плановые показатели цеха.

Нужно уметь рационально (т.е. оптимально с точки зрения скорости прохождения материальных потоков через производственные подразделения) распределять намеченные профилактические ремонтные работы по оборудованию так, чтобы минимизировать риски невыполнения планового производственного задания. Аварийные ремонты случаются не часто, а вот ППР вмешивается в выполнение плана, увы, постоянно.

Но это, коллеги, уже оптимизационная задача, здесь написанием одних формул для анализа работы ремонтной службы, увы, не обойдешся...

Предлагаю еще один показатель.
Необходимо сделать структуру видов простоев. Изобразить их в виде диаграммы Паретто. Взять 2 самых крупных вида и поставить задачу сократить их на 30% каждый. В конце года снова провести анализ и снова выбрать 2 самых крупных и т.д. до бесконечности.