Игорь Юрьевич,
одобряю и поддерживаю ващу позицию. В дополнение скажу, что при внедрении ISO 9001 и прочих аналогичных стандартов навязывается косная система документирования процессов. При которой изменить, что-нибудь чрезвычайно долго и/или трудно. Кроме того, огромное количество всевозможных СТП, МУ, И, РД и т.д. делает систему не поповоротливой. При этом все достоинства стандартизации превращаются в тормоз. Но этого мало. В производстве, где экстренные ситуации случаются очень часто (кардинальным решением проблем чаше всего никто не занимается - некогда) установленные стандарты очень часто игнорируются, причём официально (стандарт не поменять быстро). Это приводит, к подрыву авторитета стандартов и всех прогрессивных изменений. И это в лучшем случае. А обычно актуализация всех документов проводится к очередному аудиту СМК. Поэтому считаю, что при всех прогрессивных достоинствах системы 9001, а их не мало, всё же вреда больше.

Александр Филонов писал(а):

Какая цель задавать вопросы и затем заявлять, что они вам не интересны?

Александр, коллеги,
если кому-то что-то не понятно убедительно прошу перечитать ветку целиком. Последний раз поясняю свою позицию. Цель этой темы в том, что бы определить причины неудач большинства российских предприятий на пути внедрения бережливого производства. На западных предприятиях ситуация много лучше, однако бесспорным лидером является Toyota. Для того чтобы выявить возможные системные ошибки Lean и разобраться почему никто не дотягивает до Тойоты, даже на западе, я пытаюсь провести сравнение западной и восточной систем. Далее после выявления отличий провести с сообществом мозговой штурм к чему эти отличия приводят в России и что необходимо делать для устранения негативных последствий. Т.е. пытаюсь применить стандартную процедуру решения проблем основываясь на передовой опыт Тойоты.

Подтверждение отличиям №1 и 3 я нашёл в статье "Трудовая слава в условиях рынка" размещённой в Российской газете (предлагаю администраторам сайта разместить её в блоке статей). Кроме того, эта статья всё больше укрепляет меня во мнении, что "восточный путь" российским предприятиям ближе по духу, особенно на волне ностальгии по советским временам (естественно, по их лучшей стороне).

Коллеги, убедительная просьба не цепляйтесь к словам и формулировкам. Если кому, что-нибудь не понятно уточняйте, я с удовольствием отвечу. А на "крючки" отвечать больше не буду. Кроме того, если кому-нибудь не интересно или кто-нибудь не понял зачем это надо, то я прошу не мешать. Спасибо за понимание.

Итак, на данный момент имеем:
Отличие №0. "Lean и TPS (как основа методологии построения производственной системы японской фирмы TOYOTA) имеют разные приоритеты стратегических целей".
Отличие №1. "В Lean уделяется мало внимания вовлечению рядового персонала".
Отличие №2. "В Lean уделяется мало внимания решению проблем".
Отличие №3. "В Lean уделяется мало внимания развитию персонала".
Отличие №4 "Построение производственных систем на принципах Lean происходит фоне полученного сертификата ISO 9000".

Для обсуждения:
Отличие №5 "Внедрение Lean проводится при участии малопрофессиональных консультантов" или "Развитие TPS проходило методом проб и ошибок на собственном опыте и длится более 50 лет".
Отличие №6 "В Lean выстраивание потока производства является основой для построения и развития производственных систем. В TPS картирование не проводят совсем".

Андрей Николаевич,

из обсуждения в соседней ветке (про форму доклада руководителю о проблеме): предлагаю обдумать как отличие вопрос отношения к принципу мгновенной остановки конвейера (в "ДАО Тойота" об этом ведется речь в разделе "дзидока")

Андрей Николаевич писал(а):

Отличие №6 "В Lean выстраивание потока производства является основой для построения и развития производственных систем. В TPS картирование не проводят совсем".

Андрей Николаевич,

Надо ли понимать эту фразу как:

В Lean "картирование" является основой для построения и развития производственных систем. В TPS картирование не проводят совсем.

Или В Lean выстраивание потока производства является основой для построения и развития производственных систем. В TPS "выстраивание потока" не проводят совсем?

По-моему здесь какая-то путаница.

Александр Филонов писал(а):

...По-моему здесь какая-то путаница.

Александр,
вы правы, спасибо. Это опечатка. Должно быть так:
Отличие №6 "В Lean картирование потока производства является основой для построения и развития производственных систем. В TPS картирование не проводят совсем".

Коллеги,
а вы уверены, что "в TPS картирование не проводят совсем"...

Может быть имеет место другая форма для анализа потока единичных изделий и выявления потерь в потоке? При этом смысл метода остаётся тем же.

Юрий Рыбалка писал(а):

...из обсуждения в соседней ветке (про форму доклада руководителю о проблеме): предлагаю обдумать как отличие вопрос отношения к принципу мгновенной остановки конвейера (в "ДАО Тойота" об этом ведется речь в разделе "дзидока")

Юрий, согласен только не могу сформулировать. На сколько я знаю, методология Lean не исключает и не продвигает идею обязательной остановки процесса в случае обнаружения несоответствия. Может так и написать?

Обдумывая это в голову пришла следующая мысль, что (Отличие №7). "Lean устраняет потери (8 или 11, или 16 типов, кому как нравится), а TPS проблемы. Как вы думаете?

Вячеслав Марков писал(а):

Коллеги,
а вы уверены, что "в TPS картирование не проводят совсем"...Может быть имеет место другая форма для анализа потока единичных изделий и выявления потерь в потоке? При этом смысл метода остаётся тем же.

Вячеслав,
всё достаточно просто. Допустим, вы рассматриваете цепочку из 10 производственных переделов, не важно, что это, рабочие места или производственные участки. При анализе передела №5 не забудте определить каким образом будет приходить заготовка (сырьё) с передела №4, т.к. заказчиком является передел №5. При этом вам совершенно безразлично, что происходит на переделах №№1-3 и 6-10. Надо только помнить, что нужно а)минимизировать партию; б)сократить время транспортировки; в) объём запасов и т.д. Карта как таковая не нужна. Важен анализ каждого передела. Коэффициент эффективности процесса не имеет сколько нибудь значимого и весомого значения для принятия решения. Кроме того, в России (не знаю как на Западе) в условиях кривого производственного учёта он вообще теряет смысл.
Картирование как инструмент появилось, на мой взгляд, для того, чтобы а)разговор между консультантами и работниками предприятия был предметным в квадратиках и понятиях понятным первым; б)для того, чтобы показать эффективность проведённой работы. Т.е. картирование приспособлено, для продажи, как инструмент. Хотя можно обойтись и без него если заниматься самим.
Вы же не ходите по квартире с картой.
Гораздо более выжным является диаграмма спагетти для предварительного проектирования процесса, для решения вопросов по взаимному расположению предметов, да и то моделирование на месте обязательно.

Андрей Николаевич писал(а):

Юрий Рыбалка писал(а):
...из обсуждения в соседней ветке (про форму доклада руководителю о проблеме): предлагаю обдумать как отличие вопрос отношения к принципу мгновенной остановки конвейера (в "ДАО Тойота" об этом ведется речь в разделе "дзидока")

Юрий, согласен только не могу сформулировать. На сколько я знаю, методология Lean не исключает и не продвигает идею обязательной остановки процесса в случае обнаружения несоответствия. Может так и написать?

Дело в том, что насколько я понял сущность метода "дзидока" (встраивание качества) в TPS, идея остановки процесса в нем является ключевой, обеспечивающей работоспособность метода. Лин, действительно, достаточно равнодушно относится к этой (ключевой!!) идее, не предлагая адекватной замены. Думаю, такое положение дел ведет к выхолащиванию принципа встроенного качества и как следствие, к снижению продуктивности самой технологии.

Обдумывая это в голову пришла следующая мысль, что (Отличие №7). "Lean устраняет потери (8 или 11, или 16 типов, кому как нравится), а TPS проблемы. Как вы думаете?

Вывод насколько звучный, настолько и уязвимый для критики из-за своей обобщенности. Хотя по сути понимания я склонен согласиться. В практической деятельности Лин-менеджеры не слишком стремятся "зрить в самый корень" возникновения потерь, и действительно не атакуют истинные проблемы.

Возможно, в эту же группу можно добавить такое отличие: идеологами и практиками TPS являлись и являются люди, живущие бизнес-философией Тойота. Люди, применяющие Лин, концентрируются на отдельных инструментах (технике), а о философии Тойота знают понаслышке и относятся к ней холодно. По аналогии: человек, изучающий только приемы каратэ, никогда не станет таким же сильным мастером, как японец, выращенный в самурайской культуре.

С лаконичной формулировкой у меня пока тоже не блестяще...