Часть вторая.

Как измерить эффективность внедрения хозрасчета. Взаимоотношения внутренних подразделений компании

Внедрение той системы управления предприятием, которую мы называем хозрасчетом, всегда проходит непросто. Встречается сопротивление, непонимание со стороны руководителей. На мой взгляд, главное, что вызывает это сопротивление - неясность результата и трудности его измерения. Менеджмент компании, как и руководители среднего уровня, должны понимать, насколько этот проект, который на самом деле отнимает много времени и сил, успешен. По каким критериям судить? Те преимущества, о которых шла речь в презентации, должны обретать конкретную, наглядную форму: так было до момента внедрения хозрасчета, вот такой результат мы получили. Как внедрение хозрасчетных отношений влияет на общую эффективность деятельности организации в целом? Как отделить влияние внедрения хозрасчета от роли других факторов? Насколько эффективнее начинают работать производители услуг? Для меня это вопрос открытый.

Михаил Коркишко, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

Самый чистый показатель - не рентабельность деятельности предприятия, а отношение расходов к прибыли.

Сергей Шилов

Могу возразить. Все зависит от принципов ценообразования и от наличия рыночных альтернатив. Все схемы могут быть напрочь разбиты, когда потребитель всего один.

Вопрос заключается в следующем: есть ли какой-то набор показателей помимо финансового результата подразделения, каковы относительные показатели производительности, эффективности деятельности подразделения? Если кто-то этим занимался, было бы очень интересно послушать, потому что все это можно включать в систему мотивации.

Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

Мы же говорили, что мы в компании вводим рыночные отношения. А на рынке есть один единственный показатель. Если ты получаешь прибыль, зарабатываешь средства на развитие, на инвестиции, значит, ты конкурентоспособен. То же самое отражается на уровне компании.

Насколько я понял из того, что сказал Сергей, беспокоит вот что: внедрив механизм хозрасчета и ориентируясь только на финансовые показатели подразделений, не упустим ли мы из вида чего-то важного. Не будет ли представление о результатах деятельности компании однобоким, не соответствующим действительности.

Олег Посудневский, управляющий партнер группы компаний СофтПром

Мне кажется, эти вопросы следует рассматривать на примере конкретного предприятия и конкретного подразделения. Показатели для металлургического завода или для цеха, производящего оборудование, и показатели для консалтинговой компании будут разными. В нашей практике более или менее универсально использовался один единственный показатель, хотя, опять же, нужно использовать его очень аккуратно. Это добавленная стоимость на человека. Из объема доходов, полученных компанией, вычитается плата за все услуги, ресурсы, продукты, которая она получила. Затем надо правильно вычесть налоги и поделить полученную цифру на количество сотрудников. Это не универсальный показатель. Для разных рынков величина разная.

Без проведения финансовых границ и без определения отношения стоимости услуг к стоимости полученных доходов, без определения стоимости всех ресурсов, которые она потребила, посчитать этот показатель невозможно. Должна существовать замкнутая финансовая граница. Картина должна быть ясной. Мне кажется, что переход к хозрасчетной системе должен делать неявную картину прозрачной. Например, упоминалось, что есть какие-то внутренние предприниматели, которые ведут свой бизнес, завышая цены, как-то манипулируя. То есть, они уже ведут свой бизнес, но это делается неявно. Внедрение хозрасчета сделает это явным. А дальше вопрос уже в том, чтобы договориться с ними. Это просто вопрос прозрачности картины. Либо мы не понимаем, что с чем связано, либо мы делаем картину прозрачной и понимаем, с какой эффективностью работают те или иные подразделения.

Михаил Вигдорович, начальник финансово-экономического управления АКБ Пробизнесбанк

Я вкратце расскажу о том, что у нас в банке было реализовано, и как я это оцениваю. Проект по внедрению бюджетирования, разработка всей соответствующей структуры и её внедрение в Пробизнесбанке были начаты в 2002 году. Я был менеджером этого проекта. Мы хотели сделать систему внутренних взаиморасчетов и внутренний рынок (хотя этот термин у нас тогда не употреблялся), управляемыми. В некотором роде, это прямая противоположность тому о чем, по сути, в самом начале говорил Владлен Геннадьевич. И тому, что было заложено изначально, насколько я понимаю, в системе Business Unit Management, которая составляет часть мировоззрения Владлена Геннадьевича.

Итак, мы хотели сделать хозрасчет полностью управляемым. В связи с этим, у нас была выстроена расчетная инфраструктура, охватывающая весь банк, весь бизнес, все обеспечивающие подразделения. И она начала функционировать. Мы впервые получили опыт "бархатного" внедрения этой системы. К настоящему моменту у нас прошло несколько полугодовых бюджетных циклов, по истечении которых тем или иным образом подводились итоги. Сразу скажу, что по всем подразделениям у нас подсчитывался финансовый результат. Не важно, работает ли это подразделение непосредственно с клиентами или это подразделение, занятое исключительно внутренним обслуживанием. По всем подразделениям подсчитывался финансовый результат: внешние, внутренние, все возможные доходы и расходы. Значительная часть расчетной инфраструктуры работала на перераспределение доходов и расходов внутри банка, была связана с внутренними услугами.

С моей точки зрения, сама по себе система функционировала вполне удовлетворительно. Единственное, чего нам не хватало и, на мой взгляд, не хватает по сей день - не случайно это было названо краеугольным камнем вначале презентации - это справедливой системы мотивации персонала. Сегодня у нас существует мотивация персонала по итогам года. С моей точки зрения, этого абсолютно недостаточно. И у нас ведется работа над тем, чтобы сделать ее непрерывной. И не только потому, что мы считаем, что люди будут лучше работать, если будут мотивироваться каждый день и каждый час. Дело в том, что полноценное внедрение такой расчетной инфраструктуры - это очень серьезный инженерно-экономический проект, и для того, чтобы он был успешен, все должны быть в этом максимально заинтересованы.

Как правило, стандартные банковские системы, которые можно приобрести на рынке за большое количество сотен тысяч долларов, не несут в себе моделей, которые заведомо устроили бы ту или иную компанию. И поэтому речь идет не только о том, чтобы эту инфраструктуру настроить. Надо сначала ее как бы спроектировать на бумаге и понять, как мы хотим считать. Если говорить о банковской сфере, то она существенно отличается от производственно-торговой, потому что в сфере банковских услуг очень велика компонента накладных расходов в составе общих расходов. Одну и ту же прибыль, один и тот же капитал можно подсчитать двадцатью различными способами и получить 20 различных значений. И далеко не очевидно, какие из них будут более правильными, а какие - менее. Поэтому постановка такой расчетной инфраструктуры - это серьезная инженерно-экономическая задача. И если персонал реально непрерывно мотивируется в зависимости от тех финансовых результатов, которые получаются на выходе этой системы, то этот персонал начинает принимать непосредственное участие в совершенствовании этой системы. В обсуждениях того, насколько справедливо это делается в подгонке, настройке тех экономических методик, которые используются в расчетах. И, кроме того, в отлавливании тех технологических, технических ошибок, которые неизбежны в любой расчетной системе.

Могу сказать, что из-за того, что у нас такая непрерывная система мотивации не внедрена, нам, к сожалению, не удалось отладить нашу расчетную инфраструктуру до такой степени, которую мне бы хотелось получить. Поэтому мы сейчас рассматриваем, как следующий шаг, реализацию непрерывной системы мотивации. Таков наш опыт.

Леонид Астрин, финансовый директор ОАО Мосметрострой

У нас нет системы внутреннего хозрасчета в буквальном смысле этого слова. Наша компания фактически представляет собой холдинг. Все существенные центры прибыли и центры ответственности являются юридическими лицами. У нас - единая выручка, единая генеральная подрядная организация, которая продает услуги. А все остальные по цепочкам той или иной длины используют субподрядные и прочие услуги друг друга. Мы продолжаем идти по этому пути. Мы сейчас выделили бухгалтерию во внутренний аутсорсинг. Думаем по поводу информационного обеспечения (это еще пока в стадии проекта). У нас не возникает проблем с разграничением финансовой ответственности и подсчетом результатов. Но, тем не менее, все вопросы внутреннего ценообразования, внутреннего бизнеса, которые были сформулированы коллегами, в том числе, внутренних монополий, они весьма актуальны и для нас.

Я хотел бы вернуться на два шага назад, когда обсуждалась загрузка внутренних поставщиков услуг на внешнем рынке. Могу описать конкретные примеры из нашей жизни. У нас есть довольно большой парк автобетоносмесителей и автобетононасосов, которые по нашим внутренним потребностям загружены крайне неравномерно. Например, объем бетона вложенного за сутки колеблется от 20 до 2000 кубометров. Часть времени техника простаивает, и возникают связанные с этим вопросы. Казалось бы, естественный выход - загрузить подразделение на рынке. Однако в жизни оказывается, что если директор предприятия находит себе выгодный объект где-то в городе, и вдруг в решающий момент, когда там идет работа, ему звонит генеральный директор Мосметростроя, и говорит: Срочно все машины оттуда снять, поехали класть бетон к нам, - он всё-таки продолжает работу на внешнем объекте. Несколько раз столкнувшись с этой ситуацией, мы поняли, что нам все-таки придется подразделения, которые оказывают внутренние услуги, отчасти держать дотационными, за счет внутреннего ценообразования.

Михаил Коркишко

Важно правильно определить, чем торгует структурное подразделение. В данном случае получилось, что оно у Вас дотационное, так как Вы платили за использование техники, а не за готовность предоставить предприятию в нужный момент пиковую нагрузку.

Леонид Астрин

Совершенно верно. Сейчас мы фактически пришли к тому, что мы платим за это.

Михаил Коркишко

Если продукт определить по-другому, то это подразделение - нисколько не дотационное.

Леонид Астрин

Понимаете, эти расходы, безусловно, перекрываются за счет основной прибыли, которая достигается за счет мобильности и за счет моментальной мобилизации внутренних ресурсов. Спланировать работы на внешних и внутренних заказчиков, в принципе, можно. Но дело в том, что основная работа на объекте зависит от многих факторов. И потребность в смещении графика бетонирования может быть вызвана, в том числе, и объективными причинами, начиная от погодных и кончая политическими. Все предсказать невозможно.

Владлен Лунин, генеральный директор копании Мартекс Групп

Тогда должен быть введен срочный тариф, который перекрывает все убытки от нарушенного бизнес-процесса. Мы уже говорили о том, что тот, кто купил, - заплатил деньги. Если заплачены деньги, значит, есть право вменять санкции. У Вас нет никаких санкций, поэтому директора игнорируют интересы компании. Должен существовать примат внутреннего потребителя, который заплатил. Вы же не можете держать огромные парки только для того, чтобы раз в год удовлетворить потребности одного директора. А собственник как на это посмотрит

Михаил Коркишко

Это не только внутренняя, но и внешняя проблема. Я работаю с компаниями, оказывающими геофизические услуги. Мы определили их внешнее ценообразование. Удалось убедить внешних заказчиков, что они платят не только за то, что к ним машина приехала и исследования провела. Они должны платить за это, и плюс за то, что она приехала в течение 4-х часов, потому что позже никому не надо. Другими словами, услуга включала две компоненты: 1) машина приехала; 2) она приехала в течение 4-х часов.

Александр Кочнев

Другой пример - аварийная служба. Она может месяцами сидеть и ничего не делать, но она должна приехать, когда случилась авария. Нужно правильно определить продукт. Если работа состоит в том, чтобы сидеть и ждать, когда дадут старт, то за это платить надо.

Леонид Астрин

Я, возможно, употребил не совсем правильный термин. Может быть, неправильно называть такое подразделение дотационным. Но ведь цены могут отличаться от рыночных в большую сторону.