Владимир Михейкин пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Тут сразу несколько целей:
1. Повысить ответственность каждого сотрудника за результат
2. Повысить удовлетворенность сотрудников
3. Повысить клиентоориентированность компании

Как думаете, что же все - таки главное? Ради чего собственник (ведь это решение собственника) решается на введение хозрасчета?

А может все-таки сокращение затрат?

Два соображения:

1. Если рассматривать только финансовый интерес, то цель собственника - устойчивое развитие бизнеса.

Владимир, разберитесь внимательно в теме: вопрос не в том, какая должна быть правильная цель у собственника. Речь о том, какую именно цель он преследует, переходя на хозрасчет. Мы вроде пришли к ней на 6-й странице:

"Не удается разделить с сотрудниками предприятия ответственность за величину прибыли и риски. Их несет только собственник."

Давайте по-существу.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: "Не удается разделить с сотрудниками предприятия ответственность за величину прибыли и риски. Их несет только собственник."

"Не удается разделить ответственность за величину прибыли" - звучит парадоксально.

Ну не удается дать им денег. Ну что ты будешь делать! Не хотят брать. А я так хочу поделить ответственность!

ЗЫ Может Владимир все-таки прав?

Основная цель Анисимова - обогащение, неубывающая функция абсолютной прибыли. И эта проблема для него неразрешима. А хозрасчет - это подпорка, клюка.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Владимир, разберитесь внимательно в теме…
Давайте по-существу

«Вам может показаться, что мы квакаем, на самом деле песню мы поем» советский мультик
Я именно этим ИМХО и занимаюсь: «разбираюсь и по существу»
Спасибо за то, что решили дать свою персональную оценку моему участию в теме – «пою, как умею».

Вальчук Виктор Васильевич пишет: 9. Введение хозрасчетных единиц снимает извечное противоречие "РАБотник - собственник".

Не согласен

ИМХО причины противоречий лежат в следующей плоскости:

Собственник, в общем случае, получает дивиденды ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО с конечного результата, т.е. ТОЛЬКО с клиента. И для этого он должен решать сложную инвестиционную (потратить свои средства на активы) и организационную задачу (организовать людей и активы в конкурентоспособный бизнес)

Работник, получает деньги с ОРГАНИЗАЦИИ, за свой локальный вклад в «общее дело» работая по правилам ОРГАНИЗАЦИИ слабо участвуя в задаче максимизации конечного результата.

Т.е. противоречие заключается в различных точках зрения на то, как именно работник понимает общую задачу и свою роль в ее решении (свою ответственность за конечный результат перед клиентом).

Для того чтобы сбалансировать точки зрения собственников и работников (иметь ошибочные точки зрения могут и те и другие, истину можно выяснить только в процессе) в точке оптимума (максимуме эффективности бизнеса) нужны соответствующие мотивационные и управленческие механизмы (стороны должны хотеть и мочь разрабатывать и реализовывать соответствующие решения по повышению эффективности).

Хозрасчет – это один из мотивационных механизмов, который оставляет противоречие в виде «ХОЗРАСЧЕТНЫЕ единицы получают деньги от ОРГАНИЗАЦИИ, а не с КЛИЕНТА (с конечного результата)». Т.е. противоречие "РАБотник - собственник" ИМХО ХОЗРАСЧЕТ не снимает.

И еще лирическое отступление «не по существу» об области эффективного применения/ограничениях хозрасчета:

Хозрасчет побуждает людей считать свою локальную, но не глобальную эффективность. Как правило, организации обладают свойством синергии, т.е. максимум эффективности организации не есть прямая сумма максимальной эффективности ее элементов. Т.е. реальная модель взаимоотношений сложнее, чем модель хозрасчета (модель локально эффективных хозрасчетных единиц). Тем, кто решил применять хозрасчет, нужно очень хорошо знать его ограничения и слабые стороны, чтобы снизить риски (постелить соломку) там, где хозрасчет бессилен.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: 8. Не существует другого способа построить эффективное предприятие, кроме рыночного хозрасчета.

Не согласен

Огромное количество отраслевых лидеров добились успехов отличными от хозрасчета способами. Эти компании и способы я могу перечислить не задумываясь:

Макдональдс – эффективный франчайзинг, эффективные процессы, высокая стандартизация

Apple – Отличное видение +Эффективное управление проектами

Toyota – эффективная организация производства через ориентацию сотрудников на ценности для конечных потребителей.

БрАЗ – уменьшение уровней иерархии (процессное управление)

...

А вот вспомнить компании-лидеры, которые добились конкурентного превосходства за счет хозрасчета, лично я, например, не могу

Владимир Михейкин пишет:
А вот вспомнить компании-лидеры, которые добились конкурентного превосходства за счет хозрасчета, лично я, например, не могу

Ну почему? Можно вспомнить как СССР развалили .

Стали терять конкурентоспособность (!) -> хозрасчет -> локальная оптимизация -> развалились -> открылись новые перспективы.

А если б не развалились?

Как только потянуло на хозрасчет - это хороший сигнал.

Все когда то было.)))
Алкоа- за счет повышения безопасности труда.

Когда можно поиграться в хозрасчет. .

Еще. Преимущества и недостатки .

Тем, кто хоть чуть-чуть шурупит в ТОС будет интересно почитать.

...уф-ф! продрался! Последнее время мы практически все свои работы по совершенствованию производственных систем сопровождаем корректировкой систем оплаты труда. Ну, и составили себе некоторую памятку по типовым противоречиям зарплатных схем, в том числе, используя материалы ТРИЗовца Сычёва. Кусочек нашей презентации на тему коллективных форм оплаты труда прилагаю. Это, так сказать, для введения




Теперь несколько частных замечаний. В любой системе оплаты труда, как понимаю, надо видеть шкалу идей от совершенной анархичных предпринимательских "схем", где все вопросы организации трудового процесса отданы на откуп сотрудников, до жёстких административных схем, где в системе оплаты труда фактически убраны всяческие бонусы, а присутствует жёсткая окладная схема. Нам в этом втором случае в принципе не нужна мотивационная схема, так как работа предельно регламентирована и человек нанят "на одну крутку" В промежутке находятся всяческие "заплатки" мотивационных схем, компенсирующие наше не знание работы и перемену ситуации во внешней среде, передающие инициативу работникам. Подчеркиваю, ЛЮБАЯ МОТИВАЦИОННАЯ СХЕМА - СУТЬ БЕСПОМОЩНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ В ОТДЕЛЬНЫХ АСПЕКТАХ РАБОТЫ (сиречь - не знания им отдельных элементов работы), и попытка "на чужом горбу въехать в рай". В этом смысле, все "бригадные" , "хозрасчётные" и пр. формы мотивационных схем ничуть не отличаются по функции от индивидуальных и в принципе, по-моему мнению, не решают задачи создания саморазвивающихся непрерывно совершенствующихся оргиназация. "Заплатка" - она и есть "заплатка"

Пример из собственной практики. Года четыре назад работали на одном из строительных комбинатов стройиндустрии. Стандартная ситуация: сделка и огромный объём внеурочной работы при падающей производительности. Был один продукт про который весь инженерный корпус прицокивая языками мечтательно говорил: "Вот бы нам провести реконструкцию этого участка, поставить ещё одну линию, мы бы весь рынок завалили этим продуктом при бешенном спросе...".

Собственник пошёл "другим путём". Он договорился с бригадиром про бригадную форму организации труда (да-да, понимаю, что это не "хозрасчёт", это, всего лишь пример коллективной мотивационной схемы), включая право на определение бригадой сменности и численности. НО...при одном условии: никаких инвестиций в основные фонды. Через два месяца весь СГП был завален продукцией "для завоевания рынка", и ...вдруг, выяснилось, что ресурс ограниченной мощности находился (какой бы он там ни был) НЕ внутри системы, а на рынке. Спроса на такие объёмы не было. Пришлось собственнику распускать бригаду, и возвращаться к привычным формам организации труда

Александр Филонов пишет: Когда можно поиграться в хозрасчет. .

Еще. Преимущества и недостатки .

Тем, кто хоть чуть-чуть шурупит в ТОС будет интересно почитать.

Первая статья очень интересная, спасибо!
Из второй ничего не понял.

Игорь, а какие известные Вам схемы позволяют построить самосовершенствующуюся организацию?

Мы совершенно сражены были книгой Каcпари "Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to Drive Improvement". Перевели её корявенько для внутреннего употребления и, в общем, действуем в рамках идеи схемы POOGI Bonus. Там самое сложное принять: или - весь коллектив, или - никто!