Уважаемые специалисты!
Хотелось бы узнать ваше мнение по следующей ситуации.
Руководитель поручает сотруднику работу и высказывает свое мнение о том, как эту работу следует выполнить.
Сотрудник, после анализа задания, предлагает свой вариант решения задачи.
После обсуждения проблемы каждый остался при своем мнении.
Руководитель может приказать сотруднику сделать работу так, как считает он (руководитель).
Однако он не хочет, чтобы у сотрудника осталось ощущение, что с ним (сотрудником) не считаются.
Руководитель говорит сотруднику следующие слова - "Ты знаешь мое мнение по этому вопросу, но работу выполнять тебе, так что сам решай как выполнить задание".
Руководитель считает, что он дал свободу выбора сотруднику, и возложил ответственность на сотрудника за выполнение задания.
Важное дополнение - Руководитель убежден, что определить какой способ выполнения задания лучше невозможно. Это станет ясно только после выполнения задания.
Вопрос - является ли это правильной мотивацией сотрудника или это манипуляция?

Вопрос в зоне ответственности за технологию: специалист компетентен или нет, выбирать её.

Если формально компетентен, то это не манипуляция. Если компетентен неформально, то тут стандартный производственный конфликт. Если некомпетентен никак, то это перекладывание ответственности.

Если результат оценить можно только после, то руководитель должен задуматься о своей компетентности.

И кстати мотивирующей фраза руководителя не является ни в каком из случаев (потому что если работник выполнит работу как сам решил - он не согласился с руководителем и поступил плохо, если он сделает работу как решил руководитель - он сделал её плохо как специалист со своей точки зрения). Это логическая неувязка.

По моему мнению это манипуляция.
Сотрудник анализировал задачу, на основании анализа выработал мероприятия.
У руководителя при докладе появилось свое мнение, другие предложения.
Он должен был или подвести сотрудника, так что тот бы увидел возможные просчеты.
Или бы дал задание, проработать мероприятия со своими дополнениями и замечаниями.
Руководитель показал либеральный (попустительский) стиль руководства ,а не директивный стиль или демократический стиль, сотрудника не развил, свое мнение оставил без рассмотрения,
перед выполнением мероприятий вселил сомнения в сотрудника. То есть пустил реализацию мероприятия на самотек, что уж получится, но если что я предупреждал.

Весьма распространенная и знакомая производственная ситуация. На мой взгляд, хитрость здесь вот в чем.

Если руководитель способен заранее сообщить SMART-критерии, по которым будет определено, достойный результат получен или нет - тогда ему достаточно объяснить сотруднику его ответственность за получение некорректного результата (риски и последствия неудачи для компании, процесса, руководителя, подчиненного), и предоставить подчиненному свободу выбирать способ решения задачи. Если же подчиненным все время навязывать технологию, они точно никогда не разовьются и не станут самостоятельными.

Важное условие: руководитель должен быть морально готов, что теоретически возможен и провал задания, и должен знать, как он вместе с подчиненным пройдет эту ситуацию в морально-психологическом плане, какой выигрыш будет получен для дальнейших отношений. Если на кону стоят большие деньги, судьбы или жизни людей - наверное это не лучший момент для "учебы". И вместе с тем, согласитесь, что когда пожарную бригаду направляют на чрезвычайное происшествие, никто не диктует начальнику бригады, откуда начинать тушить пожар и как. У него есть опыт, инструкция по ТБ, есть и ответственность за результат, есть и органы расследования, которые разберутся, кто был прав, кто виноват, если произойдет трагедия. На производстве это все обычно отсутствует - почему? Да потому, что риски не настолько общественно опасные. И потому, что "тушение пожаров" не должно быть рядовой ситуацией на производстве.

Если же четких (SMART) критериев результата нет, то ситуация, описанная ТС, больше похожа на манипуляцию. Ведь признать результат годным или нет, зависит только от настроения руководителя. У него есть возможность манипулировать решением, ведь всегда можно сказать подчиненному "Мне не нравится, надо было делать как я говорил". Но это игра в одни ворота, в такой игре остаются "гуттаперчивые" сотрудники, а знающие себе цену профессионалы от такой игры уходят. Я твердо убежден, что это стиль плохого руководителя.

Если SMART-критерии установить невозможно (а это обычно характерно для сложных, "несерийных", творческих задач), значит о способе выполнения задачи, да и о критериях результата, руководителю и подчиненному нужно договариваться. Да, да, договариваться, а не навязывать свое видение: потратить время, посидеть, уточнить потребности конечного потребителя, порисовать возможные сценарии, обсудить реперные точки, траектории к ним, и т.д... Совместное планирование результата - ключ к успеху.

Изображать из себя бонзу, который, оттопырив губу, распределяет задачи между подчиненными, будто раздает милостыню - это дурной моветон, отрыжка дефицитной психологии. Правда, такие горе-менеджеры встречаются все еще очень часто, быть таким "господином" все еще модно. Потому что традиционная бизнес-культура поощряет такое поведение... Это просто печально, об этом редко задумываются - что именно такая психология, такое поведение и есть источник неблагополучия, неэффективности организации, это бомба замедленного действия.

Пример1: если я хочу, чтобы подчиненный только собрал требуемую мне информацию, тогда я сам разработаю макет отчета и отдам ему пустографку. Первым моим SMART-критерием будет: ни одной графы в отчете не должно остаться пустой, в графах либо соответствующая информация, либо причина ее отсутствия. Вторым SMART-критерием будет срок выполнения задачи. Разумеется, если я поставил заведомо нереальный срок, то и отвечать за этот срок должен я, бесполезно и нечестно спрашивать за этот срок с подчиненного. Как он будет добывать информацию - его дело; технологию сбора, коммуникаций, инструменты мы не обсуждаем, если ему нужны инструменты, разрешения и т.п. - он обращается ко мне с запросом, аргументирует необходимость. В отдельных случаях я могу предоставить ему степень материальной свободы в определенных пределах, под отчет.

Пример2: если я хочу, чтобы мой подчиненный разработал макет отчета (скажем, для Совета директоров, шаблона у меня нет, то это творческая задача, никакие SMART-критерии я придумать не смогу. Значит, мы с ним садимся за стол вместе, проектируем, прикидываем. Я оставляю его работать самостоятельно только когда вижу, что он понял идею, цель, и начал двигаться к результату. Если я хочу быстрее, я позабочусь о том, чтобы при любой остановке процесса исполнитель моментально известил меня. Если он хороший исполнитель, то он не только сообщит причину остановки, но и сам скажет, какое решение ему требуется, и позаботится, чтоб остановок было меньше. Подчиненный, который так мыслит, имеет шансы вырасти и занять мое место, когда я решу двинуться дальше/выше. Руководитель, который боится конкуренции, который не видит пути дальше/выше и намерен на одном месте сидеть как можно дольше, таких подчиненных будет душить и гнобить, в том числе ставить им задачи из разряда "пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что".

Знакомая сказка? Так вот всем этим темам уже сотни и тысячи лет, все давно написано и придумано людьми, а мы все обсуждаем да обдумываем, да велосипеды изобретаем. Классику читать надо, господа, и изучать историю. История человечества - это по большей части путь триумфа махинаторов, тиранов и негодяев, да сколько же можно на них молиться, когда мы начнем делать что-то иначе? хотя бы порядочно относиться друг к другу?

Юрий Рыбалка пишет: Если SMART-критерии установить невозможно (а это обычно характерно для сложных, "несерийных", творческих задач), значит о способе выполнения задачи, да и о критериях результата, руководителю и подчиненному нужно договариваться.

При обсуждении этой ситуации, руководитель несколько раз повторил, что он придерживается мнения, что оценить какой из вариантов решения задачи наиболее эффективен, невозможно. Я, придерживаясь ТОС, пытался представить эти две точки зрения как конфликт и указать, что анализируя исходные предположения можно найти решение, удовлетворяющее обе стороны. Он категорически отверг данное предложение еще раз повторив, что оценить решения невозможно. Для меня это было удивительно, так как руководитель является консультантов в области трудовых отношений.

Может у руководителя было плохое настроение или самочувствие

Кхе - кхе - кхе...

А что такое "неправильная мотивация"?

Если сотрудник, используя "свободу выбора" (данную руководителем) решил плюнуть на все и сделать как сказал руководитель (проклиная все и полностью демотивированный) и результат получился как сотрудник и предсказывал полная ж... (и сотрудник еще больше стал демотивирован от полученных результатов и того, что он все таки согласился с руководителем), так это "манипуляция или правильная мотивация"?

Александр пишет: Я, придерживаясь ТОС, пытался представить эти две точки зрения как конфликт и указать, что анализируя исходные предположения можно найти решение, удовлетворяющее обе стороны. Он категорически отверг данное предложение еще раз повторив, что оценить решения невозможно. Для меня это было удивительно, так как руководитель является консультантов в области трудовых отношений.

Что-то здесь не так, похоже на сокрытие истинных целей... темнит Ваш руководитель. А игра с закрытыми картами это всегда манипуляция, по определению. Честно говоря, без конкретики уже трудно что-то определенное подсказать. Хотите, черкните подробности в личку.

Если невозможно оценить эффективность способа решения задачи, значит невозможно дать его стоимостную оценку. Или результат не имеет стоимостной оценки. Много ли есть задач, которые в принципе нельзя оценить в экономике?

И все равно не пойму, зачем оценивать эффективность СПОСОБА решения задачи? Заказчику нужен результат или путь, по которому должен пройти исполнитель? Если второе, тогда зачем подчиненному настаивать на своем способе, только конфликта искать?... разберите этот предлагаемый путь, поймите, чем он выгоден заказчику. Но про любую мотивацию тут даже речи нет, Вас однозначно используют втемную, Вы либо принимаете это, либо нет.

Если Вы это не хотите принимать, придется искать стратагему, которая позволит накормить волков, не тронув овец.

Александр Вьюшин пишет: Может у руководителя было плохое настроение или самочувствие

Руководитель рассказал об этой ситуации на мастер-классе как пример правильного взаимодействия с подчиненными и делегирования ответственности (я так его понял когда я пытался прояснить детали ситуации).

Александр пишет:

Александр Вьюшин пишет: Может у руководителя было плохое настроение или самочувствие

Руководитель рассказал об этой ситуации на мастер-классе как пример правильного взаимодействия с подчиненными и делегирования ответственности (я так его понял когда я пытался прояснить детали ситуации).

Ну, с этого бы и начинали, Александр...


В общем, если на мастер-классе он ничего не объяснял про SMART-критерии, я бы не сильно доверял такому тренеру. Вот такие и учат горе-менеджеров, о которых я писал.

Какая мотивация будет у подчиненного, который выяснил, что он был использован втемную?