Александр Карбаинов пишет: В практике даже при нулевой вариабельности буфера останутся, связанные с оптимизацией размеров партий поставок.

Разве в практике может отсутствовать вариабельность?

В реальности не исключено существование производственных цепочек, вариабельностью работы которых из практических соображений мы можем пренебречь.

Александр Карбаинов пишет: В реальности не исключено существование производственных цепочек, вариабельностью работы которых из практических соображений мы можем пренебречь.

Возможно, так оно и есть. Хотя лично мне такие ситуации на реальных производствах не встречались. Наоборот, почти всегда люди даже не представляют себе, что такое вариации и насколько высок реальный уровень вариабельности их процессов. Вот и старик Деминг говорил: "Вариации это жизнь, а жизнь это вариации."

Александр пишет: Разве в практике может отсутствовать вариабельность?

Не может. Но для целей управления процессом достаточно, чтобы он находился в статистически управляемом состоянии, и его вариации не выходили за установленные границы. Для предприятия в целом нужно вышеизложенное по основному потоку, плюс такие же требования к поставщикам, плюс наличие запасов мощности и буферных запасов для сглаживания неизбежных скачков спроса по количеству и ассортименту. Собственно, уровни физических запасов, запасов мощностей, доля субподряда и есть показатели уровня общей вариабельности. Варианта всего четыре – смириться с запасами и субподрядом, чохом увеличивать мощности, планировать запуск материалов по узкому месту, снижать вариабельность процессов. Пардон, забыл пятый - деньги на депозит…

В целом о вариациях - буквально сегодняшний пример из непроизводственной сферы: процесс получения предприятием необходимых справок из федерального госоргана. Выборка более ста значений, среднее – 50 дней (при установленном госнормативе max - 30), размах – 12/185. Динамика среднего: 2011г. – 32 дня, 2012 – 42, 2013 – 50 дней. Средний размах – 16/19/26. В границах допуска менее половины значений. Еще около 20 дней в среднем нам «дарит» почта России, размах тоже неслабый. Без расчетов и построения ККШ понятно, что такой «внешний поставщик», мягко говоря, неуправляем, причем сменить его или создать буфер невозможно по определению. Приходится решать проблему другими методами. Но с ККШ проблема всегда на порядок нагляднее.

Павел Котосов пишет: ...Собственно, уровни физических запасов, запасов мощностей, доля субподряда и есть показатели уровня общей вариабельности. Варианта всего четыре – смириться с запасами и субподрядом, чохом увеличивать мощности, планировать запуск материалов по узкому месту, снижать вариабельность процессов. Пардон, забыл пятый - деньги на депозит…..

А время выполнения заказа?

Александр пишет: Идеал Lean (полная сбалансированность и отсутствие запасов) при наличии вариабельности в принципе недостижим?

Давайте представим сбалансированную в смысле Лин простешую производственную цепочку. Сотни операций, поток единичных изделий. Запасов между операциями нет. Спрос на изделия растет, время такта уже минимальное.

Вопрос 1: Чем определяется время такта для такой производственной линии - требованием рынка (как считается в Лин, или самой медленной операцией и вариациями?
Вопрос 2: Как будет отражено "узкое место" производственной линии на КПСЦ?
Вопрос 2: Как повысить производительность этой линии инструментами Лин?
Вопрос 3: Как быстро повысить производительность этой линии?
Вопрос 4: В чем на самом деле ограничение этой производственной линии?

Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Александр пишет: Идеал Lean (полная сбалансированность и отсутствие запасов) при наличии вариабельности в принципе недостижим?

Давайте представим сбалансированную в смысле Лин простешую производственную цепочку. Сотни операций, поток единичных изделий. Запасов между операциями нет. Спрос на изделия растет, время такта уже минимальное.

Вопрос 1: Чем определяется время такта для такой производственной линии - требованием рынка (как считается в Лин, или самой медленной операцией и вариациями?

Требованиями рынка. По определению (Лин).

Если Тойоте требуется ремень (Belt или как японцы говорили - Belto ) от субподрядчика каждые 5 минут, то чем определяется время такта?

Если "узкое место" - пресс (1 час), а перед ним туда-сюда возят деталь 55 минут, то где "узкое место"?

(Как там? Время такта изменилось? Минимальное 1 час? Или клиент по прежнему требует ремень каждые 5 минут?) Чем определяется время такта? Прессом (1 час)? Или возим туда-сюда (55 минут)? Или требованием клиента - каждые 5 минут?

Как мы увидим это "узкое место", не владея инструментами Lean?

Как быстро повысить производительность этой линии? - Думать надо.
В чем на самом деле ограничение этой производственной линии? - В мышлении.

PS ТОС - один из инструментов Лин.

Павел Котосов пишет: для целей управления процессом достаточно, чтобы он находился в статистически управляемом состоянии, и его вариации не выходили за установленные границы.

Выше обсуждался вопрос о том, что так как в реальном производственном процессе есть вариабельность (стабильность процесса не отменяет самой вариабельности), то сбалансированный поток будет иметь худшие характеристики чем поток, в котором есть ограничение.

Не будет.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Вопрос 1: Чем определяется время такта для такой производственной линии - требованием рынка (как считается в Лин, или самой медленной операцией и вариациями?

Тт расчетное - 10% на колебания и проблемы предприятия (% может быть у всех разный)

Вопрос 2: Как будет отражено "узкое место" производственной линии на КПСЦ?

Красной кляксой!

Вопрос 2: Как повысить производительность этой линии инструментами Лин?

Стандартизированная работа, производственный анализ линии, 5С, ЕТО и т.д.

Вопрос 3: Как быстро повысить производительность этой линии?

"Быстро" понятие растяжимое. Здесь нужно понимать на какой период нужно поднять производительность резко. Я в том плане, что можно поставить у линии ГД, гл. инженера, гл. механика, гл. энергетика, бригаду слесарей ремонтников. Притащить кучу з/ч... Тогда производительность точно повыситься. А дальше вся эта куча руководителей должна будет принять решение, что делать.

Вопрос 4: В чем на самом деле ограничение этой производственной линии?

Это надо анализировать. Может линия устарела (морально/физически), а может мозги у человека (-ов).