Юрий Рыбалка пишет: Позволю себе попривередничать. Неточность в словах авторитетного эксперта - может вводить в заблуждение тех, кто ему доверяет.

Если уж привередничать, то по крупному! А что предшествует созданию смысла, изменению оргструктуры и системы мотивации?

Александр пишет: Если уж привередничать, то по крупному! А что предшествует созданию смысла, изменению оргструктуры и системы мотивации?

Дмитрий это уже оцифровал .

Ценности, цели...

Александр Филонов пишет: Ценности, цели...

А они откуда берутся?

Из Библии...

Дмитрий Стукалов пишет:
Юр, ну а на счет последовательности для улучшений, разве в каждой из методологий не описан какой либо циклический алгоритм? Да, там нет прямых ссылок на инструментарий, но из общей идее, в принципе, можно сделать необходимые выводы.

Ты будешь смеяться, но видимо таки нет, не описан. Или описан, но как-то не убедительно. Иначе откуда берутся эти споры - с 5С начинать или не с 5С?

В каждом циклическом алгоритме очень важна точка входа в него. Подозреваю, что дать универсальное формализованное описание условий входа в цикл непрерывных улучшений не представляется возможным (да и нужным тоже) - это индивидуально для каждой конкретной компании-заказчика. Если это так, то выходит, что наиглавнейшей компетенцией консультанта является именно умение сперва определить (и обосновать) точку входа в цикл улучшений для данного конкретного клиента, а затем уже планировать работу. И кстати, в этом кроется ответ на любимый вопрос многих акционеров - "нафига нужны наемные консультанты, почему мои топы сами не могут сделать то же?". Возможно, именно потому, что это квалификация редкая, научно-аналитическая (а не операционная), и требует иного мышления, взгляда извне - исходной непогруженности в эмоционально-социальную среду компании, независимость от нее?

Да, пока туманно получается, я раньше эти мысли не высказывал и не формулировал, пишу "с ходу"...

И еще, о вреде инструментального подхода.... Есть ощущения, что "инструментальный" подход произрастает из "проектно-ориентированного" подхода, желания рассматривать работу по улучшениям как проектную, ограниченную во времени - тогда она и сводится к "внедрению отдельных инструментов". На самом же деле, "проектной" может быть только работа по запуску этого цикла, подготовка. Все остальное может быть только бесконечным.

Александр Филонов пишет: Из Библии...

В библии и у Деминга все сказано о том, что должно быть, а я хочу понять откуда может появиться у руководителя убежденность, что надо искать другой смысл и менять оргструктуру и систему мотивации?

Александр пишет: В библии и у Деминга все сказано о том, что должно быть, а я хочу понять откуда может появиться у руководителя убежденность, что надо искать другой смысл и менять оргструктуру и систему мотивации?

Убежденность - ключевое слово. От беды.

Александр Филонов пишет: Убежденность - ключевое слово. От беды.

Остается ждать, когда грянет гром.

Юрий Рыбалка пишет: Подозреваю, что дать универсальное формализованное описание условий входа в цикл непрерывных улучшений не представляется возможным (да и нужным тоже) - это индивидуально для каждой конкретной компании-заказчика. Если это так, то выходит, что наиглавнейшей компетенцией консультанта является именно умение сперва определить (и обосновать) точку входа в цикл улучшений для данного конкретного клиента, а затем уже планировать работу. И кстати, в этом кроется ответ на любимый вопрос многих акционеров - "нафига нужны наемные консультанты, почему мои топы сами не могут сделать то же?". Возможно, именно потому, что это квалификация редкая, научно-аналитическая (а не операционная), и требует иного мышления, взгляда извне - исходной непогруженности в эмоционально-социальную среду компании, независимость от нее?

Да, пока туманно получается, я раньше эти мысли не высказывал и не формулировал, пишу "с ходу"...

На самом деле, все очень точно сформулировано, Юрий. Остается только задать вопрос: есть ли такой инструмент, который позволяет для любой конкретной компании, в любых условиях точно определить точку фокусировки процесса улучшений?
Да, такой инструмент есть. Это мыслительные процессы теории ограничений. И если таким инструментом владеют сами менеджеры компании, тогда и консультанты не нужны. А без такого инструмента менеджмент часто вынужден ходить по кругу, занимаясь множеством проблем - следствий. Что именно улучшать - всегда найдется, а толку - чуть...

Попробую ответить на вопрос про стабилизацию процессов.
Приведу пример, когда без стабилизации нет смысла что-либо внедрять - текучесть производственного персонала 40%. Понятно, что нет смысла затевать изменения с людьми, которые завтра-послезавтра покинут компанию. Нормальная текучесть - на уровне 3-х процентов. Стабилизируйте персонал, приведя текучесть к норме, затем начинайте изменения через обучение и совместную работу.
Еще пример: я недоумевал в Главмосстрое, когда дирекция по ПС, заставляла людей стандартизировать и улучшать процессы монтажа витражей, при том, что на монтаж в один день могли прийти 7 человек, в другой 3, в следующий раз вместо монтажников приходят штукатуры, которые не до конца понимают что делать, и такие фокусы каждый день. Какие 5С? Какая стандартизация? О чем вы парни? Наведите порядок с выходом людей, уберите мусор и дерьмо с этажей объекта, купите лампочки и розетки для электроинструмента. Сказал я на сдаче экзамена на знание производственной системы Главмосстроя и был изгнан из кабинета со словами: "Такие вещи надо один-на-один говорить, вы не сдали экзамен и не получите сертификат!"