в чем в чем,а вот в развешивании ярлыков, извращении написанного, патологическом нежелании понять о чем вообще речь ведут коллеги, практика у отдельных участников сообщества действительно большая. Как, впрочем, и теоретическая покованность.

Дмитрий Стукалов пишет: Владимир, делаю Вам предупреждение за реплики, не имеющие отношения к обсуждению.

Дмитрий, каюсь, не удержался. Но причиной сей реплики было лишь мое нежелание ввязываться в бессмысленный спор с оппонентом и, как следствие, дальнейшее умилительное уличение друг друга во всех смертных грехах (бессистемность, необразованность, малоначитанность), передача флага из рук в руки...
А если в целом...Вот у меня часто складывается впечатление, что очень часто, стоит кому-нибудь начать подходить с практической стороны к внедрению различных (очень хороших и правильных) теорий (за применение и следование которым мы все ЗА и упаси нам бог быть против, никто так не думает, если еще кто не понял), как его тут же обвиняют в бессистемности и еще бог весть в чем. Даже не желая задуматься: "А о чем вообще человек то пише? Это же и есть один из возможных практических подходов реализации теоретических основ!". Нет, гораздо же проще повысить собственное ЧСВ (Чувтсво Собственного Величия), привести пример из книжки, обвинить в бессистемности и т.д. Причем иногда весьма в невежливой форме.
В итоге весь топик сводится к обсасыванию теоретических аспектов,на которых все уже давно собаку съели, надуванию щек, хвостов и друг друга.. Я, например, подобные посты просто по диагонали читаю, ибо ничего нового там нет.
Вот я и попытался призвать форумчан к постам более ориентированным на реалии бизнеса. Может быть и несколько агрессивно, зато без имен (если кто-то и воспринял что-тона свой счет, это его проблемы). В итоге был записан в разряд "закоренелых практиков" (что на самом деле считаю комплиментом, хотя имелось ввиду обратное ), презирающих теорию и т.д и т.п.
Конечно, теория важна и может быть полезна для "новичков", но ее же и так на портале предостаточно.
Ну да вам виднее, в конце концов...

А теперь по теме.
Я вот знавал одного "поборника новой культуры и вовлечения персонала". Своим нежеланием опуститься до практических вещей (формализованная стратегия развития, целеполагание, план работ, работа с другими топами, мотивация) он таки загубил так хорошо начавшиеся работы по совершенствованию. Так что одной "культурой" сыт не будешь.
Сергей на самом деле все правильно говорит про теорию и культуру... Вот только зря отрицает все остальное. Точнее не желает опуститься до практических аспектов. И ярлыки развешивает (5С? ).
В целом, Сергей говорит что надо делать, к чему и идти, а А. Рогожин (тоже зная что делать, в смысле владея теорией ) говорит еще и как это делать. Точнее как бы он это делал или, судя по всему, уже делает. Вам бы объединиться ребята.
Если кого обидел вы уж не серчайте.
За сим на сегодня разрешите откланяться, пойду двигатель на машину ставить.

Даже не желая задуматься: "А о чем вообще человек то пише?

Владимир если вы считаете, что я тут без разбора полёта поднимаю своё ЧСВ и при этом пишите, что мои посты читаете по диагонали, я делаю вывод, что основные точки моей критики вы пропускаете мимо глаз. Видимо потому что вспоминать теорию вам скучно. Теорию я приводил для того, чтобы показать выводы, которые действительно очевидны не для всех. Очень часто люди к этим выводам не приходят при прочтении теории. Основные из них:
1. При реализации улучшений необходимо провести делегирование полномочий (желательно по всей вертикали иерархии);
2. Заменить бюрократический принцип стимулирования на выполнение плана принципом ускорения перепланирования.
Я в своих ПРАКТИЧЕСКИХ улучшениях достигал результата именно благодаря этим принципам. Хоть стоило это мне и очень дорого. Поэтому же я подозреваю, что относитесь к теории вы так небрежно потому что шли от теории к практике. Я же шёл от практики к теории, поэтому её "уважаю", так как она мне реально помогла не создавать перерегулирования и муды в своих действиях.

В целом, Сергей говорит что надо делать, к чему и идти, а А. Рогожин (тоже зная что делать, в смысле владея теорией ) говорит еще и как это делать.

У людей пути разные! Не навязывайте свой тупиковый. Ещё раз повторю - вы совсем не разобрались в теоритических противоречиях. Логика ваша либо затуманена пристрастием к Александру, либо вы действительно не признаёте PDCA. Я тоже предлагал, что делать. Вы хотите доказать, что делегирование полномочий - не реальный путь?

И что вы приципились к культуре. Она обсуждалась побочно, именно потому-что была поставлена в один ряд с закупкой барахла и перепутана с "вшивой интелегентностью". Поэтому не было такого, что я призывал искусственно насаждать культуру. Вы же читая диагонально, видимо подумали именно, что я насаждаю культуру. Не считаю себя достойным такой высокой цели.

Так вот, указанные выше 2 принципа отсутствуют в предложенной Александром Рогожиным "системе м тивации". Более того, она им противоречит и однозначно тормозит колесо PDCA. Это позволяет мне усомниться в действенности предложенного решения. На то он и системный подход, что бы экономить время на анализе. Вы же считаете по-другому и не хотите устранять по жизни "аналитическую муду".

Поэтому, так как я реально устал отвечать на КОНКРЕТНО(как вы выразились)РИТОРИЧЕСКИЕ(как я добавил) вопросы и примеры Александра и написал, что адресовывать ему посты в этом топике не буду. В связи с этим предлагаю вам защитить "систему м тивации" Александра на самых конкретных примерах, прям как вы любите. Тем более, что вы её прочуствовали достаточно сильно и даже собрались внедрять. Наверняка, у вас в голове уже есть дерево будущей реальности, связанное с этим замечательным решением?!

Готовы?

Нашел замечательный материал по мотивации. Отрасль - IT, есть хорошая подборка ссылок на другие статьи. Статья написана практиком и в конце - результаты анкетирования еще нескольких практиков: www.kakdelat.ru/about/life.php?ID=3032

Ксенчук Евгений пишет: Нашел замечательный материал по мотивации. Отрасль - IT, есть хорошая подборка ссылок на другие статьи. Статья написана практиком и в конце - результаты анкетирования еще нескольких практиков: www.kakdelat.ru/about/life.php?ID=3032

Ба, знакомая картинка! "Подмена внутренней мотивации - внешней".
Или все о г...метрике.

Легче всего объявить себя носителем тайного знания и обвинять других в отсутствии системного мышления. Однако достаточно странно объявлять себя апологетом системного подхода и не понимать отличия между "декомпозицией целей компании" и "стремлением срубить бабло" и не понимая важности качественного планирования (без которого, как уже говорилось выше, любые попытки "ускорить перепланирование" на уровне операций обречены на провал). Особенно смешно это читать от человека, который своим первым постом на форуме, по сути, призывает ускорять цикл PDCA.

Достаточно странно не понимать, что нельзя просто так взять и делегировать полномочия, не понимая рисков, с этим связанных. Да, во многом это вопрос культуры, только вот культуры зачастую не предприятия, а страны. Да, культуру нужно менять, но нельзя делать это сразу, делегирование полномочий - далеко не первый (и, возможно, не последний) шаг на этом пути. Делегирование полномочий имеет ряд рисков и кратно повышает требования к компетенциям персонала и структуре процессов. Кроме этого, глупо спорить с тем, что менять нужно только те процессы, которые действительно ограничивают систему (наверное, это и есть основание считать меня сторонником "тушения пожаров", ведь TOC, по мнению Сергея, существует только для аврального решения проблем!), а понять это невозможно без понимания целей этой системы.

Говоря про "предложенную мною систему мотивации". Во-первых, я еще ничего не предлагал, а лишь изложил свое видение. Под "предложением" я понимаю конкретный проработанный продукт, а не отстраненные измышления про "колеса PDCA", "экспоненциальный рост компетенций", "парадигму синусоидального развития организации" и "вектор организационного развития". Кстати, призывая всех направить вектор организационного развития в определенную сторону, Вы забываете, что вектор в разных системах отсчета (т.е. в различных условиях, с различными целями) имеет разные координаты (если, конечно, он не нулевой). Во-вторых, даже если и считать мое видение предложением - оно точно также основано на ряде принципов, ключевые из которых - это принцип "перевернутой пирамиды" М. Имаи (в части мотивации на повышение эффективности "обслуживания" гемба административным аппаратом) и принцип первичности цели перед системой (грубо говоря, без цели системы не существует - следовательно, не надо никуда направлять никакой вектор, пока не понимаешь, куда хочешь попасть).

Обвиняя всех в стремлении "срубить бабла", вы забываете о том, что цель бизнеса направлена на то, чтобы устойчиво приносить прибыль, в том числе и в долгосрочной перспективе. Никакому собственнику не интересны никакие "кайдзен", "пятьэс", "реформирование культуры", "изменение парадигм" и прочая "концептуальщина", если он не видит связь между процессом и результатом (все той же прибылью). Проблема в том, что когда задаешь таким вот "уставшим от борьбы с закоренелыми практиками" тупые вопросы о том, когда окупятся хотя бы затраты на его зарплату, сразу начинаются обиды на то, что все руководители - меркантильные ублюдки, которым главное - срубить бабла.

Вы забываете о том, что ваше дело - важное, но не приоритетное для бизнеса. Для бизнеса главное - приносить прибыль. Приносить прибыль можно, удовлетворяя потребности клиента (гротексные контрпримеры в виде отечественных монополистов давайте оставим в стороне). А удовлетворять потребности клиента можно через непрерывное совершенствование своих процессов, оборудования, персонала. Простите за банальщину, но я придерживаюсь такой точки зрения. Так вот, в данной системе ваш клиент - это бизнес и вы должны удовлетворять его требования и если он не готов к культурным изменениям - не надо их начинать (готовить - можно, начинать - нет!). Вашему клиенту в большинстве случаев жрать нечего, какая тут культура? Вы сначала сделайте так, чтобы у него появилась тарелка каши на столе - доверие к вам возрастет многократно и тогда меняйте культуру.

Снимите свои розовые очки - невозможно просто так делегировать полномочия и "ускорить перепланирование", не понимая бизнес и его цели. Если бы все было так просто, все бы уже давно сделали. И не надо инсинуаций про "прицИпились к культуре" и "культура поставлена в один ряд с закупкой барахла и "вшивой интелЕгентностью" - лучше орфографию подучите. Это я вам как один из вшивых интеллигентов говорю.

Нашел замечательный материал по мотивации. Отрасль - IT, есть хорошая подборка ссылок на другие статьи. Статья написана практиком и в конце - результаты анкетирования еще нескольких практиков: www.kakdelat.ru/about/life.php?ID=3032

Раз уж тут пошло использование мемов, то про статью могу сказать только одно: "Спасибо, Кэп!"

У нас в компании переменную часть (зависящую от ТЭПов, напрямую влияющих на прибыль) имеет только производственный персонал, остальные "сидят" на фиксах, а годовая премия выплачивается согласно схемы, которую я приводил в этом топике.

Рогожин Александр пишет: Вы забываете о том, что ваше дело - важное, но не приоритетное для бизнеса. Для бизнеса главное - приносить прибыль. Приносить прибыль можно, удовлетворяя потребности клиента (гротексные контрпримеры в виде отечественных монополистов давайте оставим в стороне). А удовлетворять потребности клиента можно через непрерывное совершенствование своих процессов, оборудования, персонала. Простите за банальщину, но я придерживаюсь такой точки зрения. Так вот, в данной системе ваш клиент - это бизнес и вы должны удовлетворять его требования и если он не готов к культурным изменениям - не надо их начинать (готовить - можно, начинать - нет!). Вашему клиенту в большинстве случаев жрать нечего, какая тут культура? Вы сначала сделайте так, чтобы у него появилась тарелка каши на столе - доверие к вам возрастет многократно и тогда меняйте культуру.

Регулярно встречал руководителей бизнеса, фактическое удовлетворение потребностей которых имело весьма отдалённое отношение к прибыли.

Бились именно за концепцию в своей голове. Эта взаимосвязь, как правило, из разряда - внедрю инструмент Х и у меня автоматом появится прибыль, а концепция управления бизнесом в целом не менялась. Как следствие и результаты часто получаются в рамках статистической погрешности.

И чего с ними делать?

Всё-таки удовлетворение потребностей клиента/бизнеса это одно, а приносить прибыль - совсем другое.