Сергей Жаринов писал(а):

Игорь Юрьевич писал(а):

Если каждый рабочий будет завязан на эффективность собственной работы, то в целом и эффективность предприятия улучшится.

Даже не знаю, как реагировать. Вроде все вокруг говорят про системный подход и о вреде локальной оптимизации. Некоторые даже считают, что и ЛИН - это тоже системный подход. А тут такое!?

А тут уже не локальная оптимизация, так как каждый - это значит 100% Так что противоречия нет

Мне кажется, Игорь Юрьевич очевидную вещь-то сказал. Только для этого нужны индивидуальные KPI для каждого рабочего (а если точнее - то для каждого РАБОТНИКА), в которые декомпозированы KPI компании, а кто их будет разрабатывать? Практика показывает, что подход через KPI утопичен, ибо труднореализуем в чистом виде. Вот как до обобщений и усреднений доходит, тут и начинаются перекосы...

Юрий Рыбалка писал(а):

Мне кажется, Игорь Юрьевич очевидную вещь-то сказал. Только для этого нужны индивидуальные KPI для каждого рабочего (а если точнее - то для каждого РАБОТНИКА), в которые декомпозированы KPI компании, а кто их будет разрабатывать? Практика показывает, что подход через KPI утопичен, ибо труднореализуем в чистом виде. Вот как до обобщений и усреднений доходит, тут и начинаются перекосы...

Не для каждого работника, а для каждого рабочего места.
И необязательно KPI. Достаточно стандартизации технологии, рабочего окружения и обучения работников.

Тоёта не разрабатывает для каждого вновь принятого на работу сборщика KPI. Но учит одним движением руки брать точно 5 гаек.

Сергей Жаринов писал:

Игорь Юрьевич писал:

Если каждый рабочий будет завязан на эффективность собственной работы, то в целом и эффективность предприятия улучшится.

Даже не знаю, как реагировать. Вроде все вокруг говорят про системный подход и о вреде локальной оптимизации. Некоторые даже считают, что и ЛИН - это тоже системный подход. А тут такое!?

Андрей Николаевич писал:

Сергей,
Что такое "локальная оптимизация" и что в ней плохого?

Юрий Рыбалка писал:

А тут уже не локальная оптимизация, так как каждый - это значит 100% Так что противоречия нет

Тот конечно не только принципиальный вопрос задет, но возможно и различная трактовка отдельных слов (обычное дело, к сожалению). Во-первых, даже если 100% персонала заняты повышением эффективности СВОЕЙ работы, это может быть локальной оптимизацией (на разных участках).

Часто можно увидеть такое: цеха стараются по максимуму загрузить новое оборудование (на выходе рост НЗП); ремонтники, чтобы снизить простои оборудования, стараются увеличить страховой запас запчастей (замораживание средств); финансисты стараются сократить оборотный капитал (борются с ремонтниками); айтишники хотят автоматизировать то, что умеют, с применением новых версий интересных лично им программных продуктов (часто автоматизация муды); кадровики заказывают тренинги, чтобы выполнить свою личную программу «развития» и привлечь внимание к себе (растрата денег и времени); руководство, соглашаясь со всеми «разумными» инициативами (по локальной «оптимизации»), занято своими делами; снабженцы, выбирают поставщиков, руководствуясь минимальной ценой и т.д. Т.е. все, 100%, заняты «улучшениями» своей работы (каждый тянет одеяло на себя), тут возможно и KPI подтянуты. А на выходе: конфликты, аварии, тушение «пожаров», большие затраты, низкая конкурентоспособность и хаос.

Почему в основе ЛИН лежит принцип вытягивания? Ведь можно было заранее (с помощью мощной и дорогой ERP-системы, по методу MRP-II) рассчитать план (расписание) производства, сбыта и снабжения, раздать всем задания, дать «морковку», и пусть каждый «оптимизирует» свою работу. Но на Тойоте поняли, что никакая система не может учесть всех нюансов и сделать точный и детальный прогноз («правит реальность!»). Вытягивание – это способ объединить части в целое, способ координации усилий. При этом, с точки зрения старого подхода, части системы действуют не оптимально: простаивают станки и рабочие.

Сергей Жаринов уже много писал о вреде (растрата, конфликты) или бесполезности локальной оптимизации. Чтобы лучше его понять, почитайте, например, книгу «Теория ограничений Голдратта». Там все доходчиво написано.

Александр Карбаинов писал(а):

Тоёта не разрабатывает для каждого вновь принятого на работу сборщика KPI. Но учит одним движением руки брать точно 5 гаек.

Ну, я понимаю, что употребил зубодробительный термин - "декомпозиция KPI", содержание которого, видимо, при прочтении не воспринимается. Но вообще-то он и означает, что цифра 5 (ровно 5 гаек, а не 4 или 6) рождается как раз из декомпозиции KPI: для того, чтобы весь завод с 1000 рабочих накрутил 5000 гаек, нужно, чтобы каждый брал по 5. Дальше усилия администрации должны быть направлены на то, чтобы задача была реалистичной и легковыполнимой. Однако она (администрация) редко прикладывает эти усилия.

Но так или иначе мы убеждаемся в необходимости пошаговых инструкций на рабочие места, так? Почему же они все прячутся в стол, как только получен сертификат ИСО, и все работают "по памяти, по старинке"?

Юрий Рыбалка писал(а):
Но так или иначе мы убеждаемся в необходимости пошаговых инструкций на рабочие места, так? Почему же они все прячутся в стол, как только получен сертификат ИСО, и все работают "по памяти, по старинке"?

Рабочая инструкция это инструмент. Как и любой другой инструмент имеет свои ограничения. Поэтому необязательно она должна быть для каждой операции (а не рабочего места).

Рабочая инструкция:
- свидетельство того, что кто-то хотя бы пытался задуматься о том, как работа должна выполняться и пытался стандартизировать технологию;
- инструмент для обучения новых сотрудников;
- инструмент для восстановления знаний по технологии редко совершаемых операций;
- полезный элемент показухи.

Сплошь и рядом встречаются рабочие места, когда её наличие нецелесообразно. Например, если технология просто не подлежит стандартизации или подразумевает наличие фундаментальных знаний и навыков.
Кто может написать полезную рабочую инструкцию для главбуха, как сводить и сдавать баланс? Я хоть и делал эту работу, но не возьмусь.

Рабочие инструкции прячутся в стол, если являются бесполезными. Т.е. принятая организация работы на них не опирается.
Новичков обучают изустно, операция относительно простая и особого обучения не требуется, стандартизировать операцию по каким-то причинам никто не собирается. Тогда инструкция пишется для показухи и в стол, а упомянутый в ней сердечник трансформатора вполне может быть деревянным.

Давай рассмотрим пример. Рабочая инструкция Икеи, как собрать кровать (составленная без единого слова!) - штука очень востребованная. Почему?

Александр Карбаинов писал(а):

Рабочие инструкции прячутся в стол, если являются бесполезными. Т.е. принятая организация работы на них не опирается.

Я вполне понимаю, о чем Вы... и в данной фразе, и в посте в целом.

Но меня больше беспокоит, что подробные инструкции-то и разрабатываются для того, чтобы организация работы опиралась на них. Так как они могут содержать важные нюансы - несущественные с точки зрения владельца данного рабочего места, но важные с точки зрения системы в целом.

И когда владелец рабочего места принимает решение, что ему необязательно буквально, до запятой исполнять рабочую инструкцию, так как он не видит в этом смысла... что у нас получается с производственной дисциплиной?

Вот для японцев как раз характерна дисциплина и педантичность. Они умеют послушно делать даже то, чего не совсем понимают, и их не заставишь делать то, что не написано. Даже если они вносят рацуху, они добьются, чтобы изменение было зафиксировано в инструкции. И для них это - не камень преткновения.

Вы пробовали когда-нибудь вносить предложения по улучшениям в российской компании, будучи не руководителем, а простым работником? Я лично пробовал... Честно скажу, ощущения самые отвратительные. Инициатива наказуема, иначе не скажешь.

На тебя буквально все вокруг смотрят говорящим взглядом: "Ну фиг ли ты выпендриваешься, тебе что, больше всех надо? Из-за твоих предложений всем геморрой".

И что, как правило, делают руководители среднего звена? "Твоя идея - ты и расхлебывай. А про план не забудь!"

Давай рассмотрим пример. Рабочая инструкция Икеи, как собрать кровать (составленная без единого слова!) - штука очень востребованная. Почему?

Что касается инструкции по сборке мебели, то мне лично подробные и грамотные буквы никак не помешали бы. Я покупатель, а не сборщик мебели. Я обычно плохо воспринимаю те картинки, которые изображены на инструкциях, у меня вообще технический кретинизм. Без инструкции я и собирать бы эту кровать не взялся, так как ленив и ненавижу переделывать свою работу - если уж тратить силы, так сразу на качественный результат.

И меня жутко бесит, когда даже в той же Икеевской мебели не хватает, например, конфирматов. Или, наоборот, лишние остаются... Пялишься на эту инструкцию и пытаешься понять, кто из нас дурак...

И когда владелец рабочего места принимает решение, что ему необязательно буквально, до запятой исполнять рабочую инструкцию, так как он не видит в этом смысла... что у нас получается с производственной дисциплиной?

Правильно.
Это уже проблема не инструкции, а организации работы, при которой она не нужна.

У меня сейчас есть схожая проблема. Явно поставлена задача подготовить комплект рабочих инструкций.
На вопрос "Какую проблему решаем?" (чтобы сформулировать требования к документу), заказчик ответил "Не знаю. Вдруг пригодятся. У других же есть! Может, новые рабочие будут по ним обучаться."

Александр Карбаинов писал(а):

У меня сейчас есть схожая проблема. Явно поставлена задача подготовить комплект рабочих инструкций.
На вопрос "Какую проблему решаем?" (чтобы сформулировать требования к документу), заказчик ответил "Не знаю. Вдруг пригодятся. У других же есть! Может, новые рабочие будут по ним обучаться."

До боли знакомо... Хочется спросить в этом месте: а он вообще, того... серьезный человек, заказчик-то этот? Может, ему нужно в какой-нибудь иносказательной форме объяснить про муду?

Все они серьёзные. Всем хочется, чтобы было как у взрослых.

Юрий Рыбалка писал(а):

А тут уже не локальная оптимизация, так как каждый - это значит 100% Так что противоречия нет

Совершенно верно. Ключевое слово "каждый"!

Систему мотивации взял из школы, как ни странно. Разница не большая. Если в школе: математика, русский язык, химия и т.д., то в производстве: качество, производительность, ОТиТБ и т.д.

По уровню знаний учеников можно судить о всей школе в целом. Поэтому каждого ученика оценивают!

По уровню квалификации рабочих тоже можно судить о производстве в целом. Только изначально, почему то, никто рабочих не оценивал. А именно, никто не задавался вопросом "А как отработал рабочий по сравнению со вчерашним днем?" Обычно отвечали "лучше" или "хуже", но никто не задумывался, а насколько? а может вообще это "лучше" или "хуже" чисто субъективное мнение.

Поэтому и пришла в голову идея оценить количественно все производственные показатели. И за их выполнение или не выполнение ставить определенные баллы (положительные или отрицательные). Причем баллы мог в конце дня посчитать и сам рабочий. Начисление баллов было прозрачным. Все эти баллы заносились на "Доску успеваемости", где сразу можно было видеть лидеров и тормозов. А также можно было выявлять проблемы.

Соответственно лучшим по итогам квартала - премия. Премия также давалась и тому, кто был условно в конце, но с положительной динамикой.

Если честно, я не задавался вопросом - системный это подход или нет. Я был директором по производству и мне было интересно, как работают люди и почему.