Рогожин Александр пишет: На 4-5 этапах планируется реализация проектов самостоятельно, силами владельцев процессов - к тому времени они должны иметь мотивацию и знания, достаточные для организации непрерывного совершенствования в своих процессах.

Т.е. вы гарантируете, что после вашего ухода на предприятии будут продолжаться процессы непрерывного совершенствования?

Ну почему заманиловка? Данный документ, с чуть большей конкретизацией, был разработан для собственника немаленького холдинга несколько лет и в настоящее время данный холдинг, как минимум, не разочарован от выбранного курса.

Какой ТОП признается, что деньги ухнул не туда. Гораздо проще вытрясти мнимый эффект из подчинённых, чтобы оправдать деньги потраченные на консультантов.

Есть. Присылайте оффер, обсудим условия оплаты и сроки и будет вам реальный план

Поделитесь.

Ну да, очень реальный план для предприятия средней руки

Самый реальный из всех. Инструменты внедряются не по указанию, а по мере необходимости!!!

Владимир Худяков пишет: ...Но вот только если не создать необходимую среду, определённые структуры и процессы управления данной деятельностью, систему мотивации руководителей всех уровней, работать ничего не будет...

Александр, если люди не готовы, нет ресурсов - то это проблема и её надо решать! Причём решать так, чтобы не потребовалось повторно ею заниматься в будущем...

Т.е. вы гарантируете, что после вашего ухода на предприятии будут продолжаться процессы непрерывного совершенствования?

Кому гарантировать-то? Безликому собеседнику в интернете? Кто сказал, что на этапах 4-5 дирекции развития не будет? Как я уже говорил, данное подразделение просто изменит свои задачи...

Какой ТОП признается, что деньги ухнул не туда. Гораздо проще вытрясти мнимый эффект из подчинённых, чтобы оправдать деньги потраченные на консультантов.

Ну, если подходить с такой логикой, то можно сказать, что и Тойота боится признать, что 50+ лет водит всех за нос...

Самый реальный из всех. Инструменты внедряются не по указанию, а по мере необходимости!!!

Вы забыли приаттачить картинку trollface.jpg

Рогожин Александр пишет: ...Ну, если подходить с такой логикой, то можно сказать, что и Тойота боится признать, что 50+ лет водит всех за нос...

Нет, не получится! Они до всего доходили сами. Дёминг научил их решать проблемы. А дальше они топали сами!!! Учились на своих ошибках... А получится ли в 10 раз быстрее?

Андрей Николаевич пишет:

Рогожин Александр пишет: ...Ну, если подходить с такой логикой, то можно сказать, что и Тойота боится признать, что 50+ лет водит всех за нос...

Нет, не получится! Они до всего доходили сами. Дёминг научил их решать проблемы. А дальше они топали сами!!! Учились на своих ошибках... А получится ли в 10 раз быстрее?

еще раз настоятельно рекомендую использовать троллфейс.
Предложите своё видение программы, а не теорию.

Рогожин Александр пишет: еще раз настоятельно рекомендую использовать троллфейс.
Предложите своё видение программы, а не теорию.

Александр, в бережливом производстве есть такой инструмент "Решение проблем". Ещё его называют "кружки качества" с отчётом А3. В заподной транскрипции 8D. PDCA если хотите. Он настолько "прост", что консультанты его за инструмент даже не считают. Методология моего плана вполне реальна. Начните решать проблемы теми ресурсами которые есть. Но надо решать их так, чтобы они не повторялись более. При решении проблем вы волей-неволей придёте и к 5S, и картированию и ТРМ и всем остальным инструментам, только все будут чётко понимать для решения каких проблем это применяется. После удачного решения первых самых простых проблем у вас высвободятся ресурсы, которые нужно пускать в обучение и развитие персонала и производства... Этот план слишком прост для консультантов (не продашь) и слишков сложен (потребуется много личных усилий и знаний) для большинства директоров.
Кстати, я чистый практик... с небольшим опытом в консалтинге, где мне очень не понравилось.

Андрей Николаевич,

я знаю такой инструмент.
Но, боюсь, с такой постановкой вопроса вы будете его применять для решения проблем типа "собрание совещания для того, чтобы обсудить цели", а не для реализации этих целей.

Потом - а как вы определите, какие проблемы критичнее? Какая инфраструктура должна поддерживать улучшения?

Рогожин Александр пишет: ...Но, боюсь, с такой постановкой вопроса вы будете его применять для решения проблем типа "собрание совещания для того, чтобы обсудить цели", а не для реализации этих целей.

Это ваше мнение ни чем не обосновано! Попробуйте обосновать!

Потом - а как вы определите, какие проблемы критичнее? Какая инфраструктура должна поддерживать улучшения?

Критичность проблем определяется на этапе финансирования решения проблем. Т.е. решение принимается руководителями разных уровней в соответствии с полномочиями. А внедрением должны заниматься те, кому положено по должности выполнять данные работы или функции.

Это ваше мнение ни чем не обосновано! Попробуйте обосновать!

Вы мне покажите ващу дорожную карту, тогда и будет, на основании чего обосновывать. Пока все, что я вижу от вас - это мечты о том, что вы придете не предприятие, скажете заклинание "ПиДиСиЭй" и все сразу во все вовлекутся и побегут внедрять улучшения, причем согласованно друг с другом и без конфликтов.

Соответственно, следует заключить, что, в принципе, наверное, все вокруг идиоты, если не могут вот так вот с полпинка внедрить книжные истины. На этом предлагаю закончить разговор до тех пор, пока не покажете нечто более приближенное к реальной жизни, чем книжные истины.

Рогожин Александр пишет: ...Пока все, что я вижу от вас - это мечты о том, что вы придете не предприятие, скажете заклинание "ПиДиСиЭй" и все сразу во все вовлекутся и побегут внедрять улучшения, причем согласованно друг с другом и без конфликтов.

Александр, тогда работники Toyota мечтатели!? 50 лет назад вряд ли кто-то мог сказать куда надо идти. Кроме того, у каждого предприятия путь свой, только цель одна - отсутствие проблем. Вооружившись инструментами БП решать проблемы много проще... Кстати на предприятие никто не приходит! Все свои и проблемы решают своими силами.