Сергей, что бы посчитали за словоблудие?

Сергей Шурыгин пишет: Уважаемый Сергей, подскажите какой ответ из этого словоблудия, вам показался полезным.

"Уважаемый СЕргей" (не я), судя по всему, давно отстал. Но тема интересная... Так вот, продолжаю (не словоблудие) )

Итак: как измерить фин. результат.
1. Картирование потока до, как будет, после. "Деньги" - налицо. Единственно, надо быть осторожным, и понимать, что преобразования, как правило, начинаются в локальных местах и локальная оптимизация не всегда подразумевает глобальный эффект. Но, если направление выбрано правильно, и за участком (процессом) следует процесс -все сложится.

2. Анализ процессов (до, как будет, после). Аналог КП но для рабочих мест/участков. Аналогичные замечания.

3. Если не делать КП (мы не всегда делаем, не всегда это надо) - использовать классические Lean и не только показатели (KPI) QCD (Quality, Cost, Delay), до, как будет, после; показатели TOC...

4. ЧТо еще... Выработка на ОПР и пр. "мягкие показатели".

5. ЕСли Lean - часть "мега" проекта преобразований, и все внедряется как надо - общий фин.результат предприятия/производства, в деньгах, шт, выпуске

Александр Вьюшин пишет: ... для того чтоб производительность труда повышать, должны быть конкретные цифры от которых нужно отталкиваться.

Пусть у Вас есть некоторая производственная система (станок, производственная линейка, предприятие в целом), которая использует свои ресурсы для преобразования сырья в готовую продукцию. Если после совершенствования этой системы при тех же ресурсах (люди, станки, запасы) скорость генерации денег увеличилась, то стало лучше, и наоборот. То есть Вы измеряете скорость генерации денег "до" и "после", - вот Вам и финансовый результат от внедрения. Самые что ни на есть конкретные цифры. Как видите, для их получения не нужны никакие нормативы.

Александр Вьюшин пишет: ... нормирование трудоемкости в производстве служит фундаментом, на котором нужно строить систему улучшений ... .

Александр Вьюшин пишет: ... я имею в виду технологическое нормирование, машинное и подготовительно-заключительное время обработки детали. ... .

Если Вы говорите о ситуации, когда, например, какая-то операция раньше выполнялась 10 минут (была такая норма), а после совершенствования - 9 минут (то есть норма сократилась), то, с моей точки зрения, для оценки финансового результата данных не достаточно. Может, в целом стало лучше, а может - наоборот. Во втором случае Вы систему не улучшили, а ухудшили. То есть ни от какого нормирования трудоёмкости снова ничего не зависит.

Александр Вьюшин пишет: НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА — ... система средств и методов установления меры труда, необходимой для объективной оценки его эффективности и адекватного уровня его оплаты. ...

Это и есть Тейлор, 1911 год. Если такое написано в современных ГОСТах (точнее, если этим руководствуются на практике), тогда понятно, почему эффективность производства в целом не растёт. Из самой формулировки торчат огромные уши сдельной оплаты труда (хотя Вы об этом прямо не говорите).

Собственно, отсюда и Деминг ("норма - бастион на пути повышения качества и производительности").

Сергей Жаринов пишет: ... То есть Вы измеряете скорость генерации денег "до" и "после", - вот Вам и финансовый результат от внедрения...

Да, но деньги "до" могут быть не равны деньгам "после"! Как вы относитесь к этой мысли?

Сергей Питеркин пишет: ... как планировать производство без "нормативов", получают которые путем "нормирования". А также, оценивать план/факт производства. ...

Сергей, я не отстал. Просто был в отъезде. Но тема, действительно, интересная. Прежде всего, как оценивать план/факт производства. Ты что, предлагаешь в нормочасах считать? Ну, можно, конечно, - если ничего другого нет. С моей точки зрения, предпочтительнее всё же в деньгах. Но когда ценообразование не рыночное, то и нормочасы сгодятся. Но только на выходе системы. Хотя, - сам знаешь, - в таких ситуациях обычно и с трудоёмкостью много всяких фокусов проделывается.

Что касается планирования ... . Насколько я понял, ты имеешь в виду пропускную способность системы. Про материальные нормативы я не спорю, - если только их для оценки работников не использовать. То есть разговор про временнЫе нормативы. Моя позиция такая. Если производство не структурировано концептуально, то никакие нормативы всё равно не помогут. Тут планы вообще к жизни не имеют никакого отношения. Надеюсь, согласен.

Если же в основе организации производства лежит какая-то разумная концепция, то пропускная способность системы в целом определяется производительностью известного внутреннего ограничения. TPS специально сконструирована таким образом, что ритм задаёт главный сборочный конвейер (drum, pacemaker, - назови как хочешь). Это один станок, только очень длинный. Естественно, чтобы конвейер работал, каждый его элемент должен укладываться во время такта. Отсюда посекундная стандартизация. Ещё Форд придумал, а Тойота потом под себя приспособила. Но это массовое производство. Тут всё шлифуется годами.

А что делать при мелкосерийном или единичном производстве? Как построить график работы ограничения? В общем, так же, но с учётом высокой вариабельности процессов. Только где "нормативы" брать? У технологов? Ну, рассчитают они, допустим, все переходы по справочникам. А инструмент загрузить? А снять-поставить? А сколько положить на изучение чертежа? А ждать - пока обмерят первую деталь? А если в брак ушло? Так что технологические нормативы "не катят". Нормировщик с секундомером тоже не сильно помогает (слишком маленькая выборка), а при единичном производстве вообще бессмысленно. Как считают на практике? Известно как - "по аналогии", то есть берут данные с потолка. Соответственно, такое же качество и у плана. Или не так?

Такой пример, обработка кромки листового материала, 227 погонных метра кромки.
Мастер на оперативке докладывает, что заказ будет сделан "примерно" за 5 часов.
Ему вопрос, почему за 5 часов, скорость обработки 4 мм листа 2,2 метра в минуту, время перестройки станка пять минут, итого 108 минут, против 300 озвученных мастером.
В итоге заказ делают за 180 минут ( один из рабочих - ученик, так что потеря в скорости выполнения заказа предполагалась некоторая).
Такой интересный момент, через некоторое время после начала выполнения заказа, к станку подходит технолог, проверяет скорость обработки, а она 1,5 м/мин, то есть на 32% ниже норматива, сразу же конечно выставили нужную скорость обработки, а так бы обрабатывали и больше 5 часов заказ.
Так что нормочасы и технологическая дисциплина, в начале преобразование могут дать значительный эффект, хотя я и не предлагаю их сделать навсегда незыблемой догмой.

Александр Вьюшин пишет: Такой пример, обработка кромки листового материала, 227 погонных метра кромки. ... "примерно" за 5 часов ... .

Александр, я бы в подобной ситуации поступил по-другому. 227 метров за 5 часов, - значит, за смену сейчас делают примерно 360 метров. Просчитываем финансовый результат, например, 1 м кромки генерирует 100 рублей денег (продажная цена минус прямые переменные затраты). Пришёл бы к рабочим и сказал примерно следующее: "Если будете продолжать работать как сейчас, то и зарабатывать будете как сейчас. Но если будете делать больше 360 метров за смену, то за каждый дополнительный метр получите бонус в размере 10 (20, 50, ...) рублей."

Я Вас уверяю, рабочие сами быстро сообразят увеличить скорость обработки, научат ученика делать правильные вещи и т.д. и т.п. Причём при необходимости сами пригласят технолога, а потом поделятся с ним бонусом. Тогда технолог, в свою очередь, - уверен - придумает, как обрабатывать на скорости больше 2,2 м в минуту.

Но если у Вас только один заказ в день на 227 метров, то вообще без разницы, - делают его за 5 часов, за 2 или вообще за все 8. Скорость генерации денег всё равно не увеличивается. То есть сокращение времени обработки при этом никак не улучшает Ваше финансовое положение.

Сергей, я согласен, с Вами.
Но при отсутствии других заказов на данном рабочем месте, при условии взаимозаменяемости, рабочих можно после выполнения этого заказа поставить на выполнение других заказов на других участках. Или на выполнение следующих операций на данном заказе.

Не озвучен ответ мастера на оперативке.

Звучал наверное так. - Станок старый. Выше скорость - хуже качество. Можем запороть прогресс.
Оставшееся время будем использовать на переделку.

Сергей (Ж) -я имел в виду не тебя, но ТС, который давно "отстал"...
Отвечаю на твои комментарии и вопросы.
1. План/факт оценивать в тех единицах, в которых он есть. По хорошему - в штуках конечно. Нормочасы нужны не для Плана, но для Планирования, (формирования плана). Хотя в ряде случаев и н/ч и даже зарплаты (сдельные) за деталь пойдут: если у тебя ничего нет, но тебе надо (для планирования или мониторинга) оценить прогресс/ход производства чего-то большого и длинноциклового. В этом случае все просто - нормируешь все н/ч по этой сложной "штуке" на 100% и все.
Деньги, если мы собираем план/факт по цеху - не годятся. И я бы не стал применять и для оценки экономической эффективности производства. Все-таки, производство от денег далеко. Здесь я с Голдратом соглашаюсь с его Т, ОЕ и I (в шт.!)

2. В мелкосерийном или штучном - однозначно нормы. Иначе как спланировать? Обещать клиенту дату и вовремя запускать при этом? Просто погрешность их будет большая, но ее, в ходе производства, можно корректировать. А работа по аналогам - то-же нормирование, кстати.
В данной ситуации "нормировщик" - это не только и не столько "технолог" но "производственник" (планировщик).

С твоим примером про мотивацию и зависимость нормирования от нее - согласен. Но на длинных циклах, при большом количестве объектов управления, людей и пр. это будет постепенно запускаться/нормы уменьшаться. А начинать с чего то надо.

**************************

Я уже не первый год думаю, как из Г. сделать конфетку, т.е. при тех нормах, тчо есть, формировать реальные планы. И вот какая мысль у меня (впервые письменно озвучиваю, так что -(с)
Что если сделать систему (в широком смысле) работающую по принципу калибровки спектрометра?
1. Есть (неизвестный) спектр на входе неоткалиброванного спектрометра - который фактически - черный ящик (набор заданий для производства с кривыми нормами).
2. Берем образцовый источник (заказы/ДСЕ с заведомо известным или рассчитанным/хорошо отнормированным маршрутами), снимаем результаты и калибруем (подгоняем ПС под факт через "коэффициент Петрова").
3. Далее, в процессе производства - корректируем "коэффициент" с задачей сделать факт как можно ближе к плану (в пределах погрешности измерений, точнее - брака, поломок и пр.) Т.е. решаем первую мега-задачу ПС - делаем ее предсказуемой (что запланировали, то и сделали).
Если факт - не нравится - начинаем "подкручивать" разрешение (эффективность) спектрометра.

В общем идея - автоматизировать эту "калибровку", сделать ее макс. быстрой (корректировка норм в масштабе дней), а не месяцев или лет.

Я понимаю, что это лечение следствия, а не причины, что лучше отнормировать как надо, сделать конвейер и т.п. Но это - долго. Калибровка - быстро. И не отвергает улучшений как таковых...