Вальчук Виктор Васильевич пишет:
Центральный склад - как раз способ уйти от автономности по закупкам. Автономность - это ошибка. Автономность ведет к увеличению товарного запаса, устареванию продукции и к большим дефицитам. Центральный склад (где бы он не был) - это аггрегация, он сглаживает колебания, они на нем просто относительно меньше.

А вот здесь - секундочку, позвольте поспорить!

Это очень близко к вечному спору о выборе между централизацией и децентрализацией. Так что я бы не делал в этом случае категоричных заявлений, здесь очень тонко нужно разбираться.

Все проблемы, о которых пишет Канат, как раз являются неизличимыми болячками централизации. Поэтому децентрализация может быть нормальной альтернативой. Но здесь могут быть уже для собственника ограничения законодательного характера (трудности с механизмом консолидации прибыли).

Юрий Рыбалка пишет: А вот здесь - секундочку, позвольте поспорить!

Это очень близко к вечному спору о выборе между централизацией и децентрализацией. Так что я бы не делал в этом случае категоричных заявлений, здесь очень тонко нужно разбираться.

Все проблемы, о которых пишет Канат, как раз являются неизличимыми болячками централизации. Поэтому децентрализация может быть нормальной альтернативой. Но здесь могут быть уже для собственника ограничения законодательного характера (трудности с механизмом консолидации прибыли).

Да, Юрий. Это обычный конфликт между централизацией и децентрализацией. Он происходит во многих отраслях. Но это не означает,что для ряда отраслей он (конфликт) имеет свое разрешение. Так вот, я убежден, что для цепочек поставок централизация - правильное решение. А децентрализация - обычная ошибка.
Ее происхождение:
1. Руководители точек считают, что они лучше знают свой локальный рынок и требования клиентов (и они правы)
2. Централизованный склад не завозит то, что на самом деле нужно локальным точкам (и это так и бывает)
3. Локальная точка не надеется, что центральный склад быстро среагирует, если спрос вдруг превысит прогноз (именно так и случается).

Поэтому, если ваша централизация - это обычная централизация, она вам скорее всего и не принесет результатов. А как работает "обычная централизация" ?
1. Мы собираем заявки с локальных точек ( а точки хотят всего и побольше, с запасом).
2. Просуммировав их, мы понимаем, что столько точно не продадим (предыдущие периоды об этом явно говорят). Поэтому мы корректируем (здесь включается экспертное мнение закупщика) суммарную заявку и закупаем.

Или мы действуем так: На основе современного ПО прогнозируем суммарное потребление всех точек и закупаем.

И то, и другое основан на прогнозировании, которое не может быть точным по определению. Мы всегда будем ошибаться, а потому у нас всегда будут излишки и дефициты. А это реальные потери, особенно для скоропорта ( о чем мы, собственно и говорим в этом примере).

То, что я предложил Канату, это централизация, основанная на совершенно другом принципе: пополнение того товара, который был потреблен. И в локальные точки, и на центральный склад. Принцип вытягивания здесь реализуется в полной мере. Это снимает все вышеперечисленные проблемы локальных точек, связанные с "обычной централизацией". Этот подход не основан на прогнозировании, а потому уровень дефицитов и излишков минимален (не более 5%, а чаще и много меньше).

Подход успешно используется в торговле продуктами питания, одеждой, обувью, электроникой, запчастями для авто и др. техники, металлом, канцтоварами, фурнитурой, ТНП, для снабжения производственных компаний (перечисляю по известным мне внедрениям) и я уверен - для многого другого.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: То, что я предложил Канату, это централизация, основанная на совершенно другом принципе: пополнение того товара, который был потреблен. И в локальные точки, и на центральный склад. Принцип вытягивания здесь реализуется в полной мере. Это снимает все вышеперечисленные проблемы локальных точек, связанные с "обычной централизацией". Этот подход не основан на прогнозировании, а потому уровень дефицитов и излишков минимален (не более 5%, а чаще и много меньше).

Виктор Васильевич, но тогда имеет место "заморозка средств" в "не снижаемых запасах". Именно исходя из этой логики, наверное, данный метод не популярен в бизнесе.
А в случае с продуктами питания, мы имеем еще и риск, связанный с потерей их качества.
Здесь видится необходимость все тщательно оценить, создать некую математическую модель...Без специалистов не обойтись.
Но даже если мы все оценили и просчитали, то остается, например, ЕВРО 2012 или Чемпионат Мира. Спрос может возрасти кратно!
То есть случаях с плавающим спросом как быть?
Иметь некие различные сценарии действий в связи в прогнозом спроса? Получается от прогноза никуда не деться?

Владимир Худяков пишет: Виктор Васильевич, но тогда имеет место "заморозка средств" в "не снижаемых запасах". Именно исходя из этой логики, наверное, данный метод не популярен в бизнесе.
А в случае с продуктами питания, мы имеем еще и риск, связанный с потерей их качества.
Здесь видится необходимость все тщательно оценить, создать некую математическую модель...Без специалистов не обойтись.

Извините, не упомянул еще про количество запасов. Оно как правило снижается как минимум в два раза, а затем предприятие за счет экономии средств начинает расширять ассортимент. А непопулярность метода объясняется по-другому. Даже тем, кто незнаком с оптовой торговлей, интуитивно это решение кажется неправильным. А работать по прогнозам - правильным. А что говорить, про тех, кто привык работать по прогнозам? Для них такой подход - это смена парадигмы. И в этом - основная трудность.

В случае с продуктами питания все наоборот - риск потери качества наоборот снижается. Я как-то пытался предложить такое решение производителям колбасы. И что я обнаружил? Именно так они и работают! Для них интуитивно понятно, что нужно поставлять именно то, что потреблено, и каждый день! Им это понятно именно потому, что товар скоропортящийся. А тем, у кого товар не портится, или портится медленно, это непонятно.

Без специалистов не обойтись... "Дюже обидны слова ваши, дядя" . Мой клиент поднял продажи таким образом на 40% за 6 месяцев...

Владимир Худяков пишет: Но даже если мы все оценили и просчитали, то остается, например, ЕВРО 2012 или Чемпионат Мира. Спрос может возрасти кратно!
То есть случаях с плавающим спросом как быть?
Иметь некие различные сценарии действий в связи в прогнозом спроса? Получается от прогноза никуда не деться?

Да. сценарии поведения при резких изменениях спроса должны быть заранее заготовлены. Например, на ЕВРО 2012 люди приезжают за день -два до начала. Если у нас ежедневная доставка, мы успеем среагировать, тут нет проблем. Но если у нас доставка составляет неделю, то нам придется специально подготовиться - к началу соревнований товар должен быть на полках. В размере, который мы предполагаем (Тут без прогноза не обойтись, но он нужен только раз). А потом начинаем действовать по сценарию "пополнять то, что потреблено".

В случае праздников мы обычно примерно знаем, на сколько возрастает объем продаж. Здесь тоже нужно изменить уровень запасов "руками", поскольку при длительной доставке система может не успеть среагировать. Кстати, становится ясно - почему сокращать время доставки настолько важно не только для сокращения запасов, но и для гибкости, скорости нашей реакции.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Без специалистов не обойтись... "Дюже обидны слова ваши, дядя" . Мой клиент поднял продажи таким образом на 40% за 6 месяцев...

Я имел виду, что для организации своего бизнеса подобным образом топик-стартеру понадобится помощь извне. Ваш клиент же не без помощи поднял продажи на 40%, иначе бы вы не называли его вашим клиентом?
Так что обижаться на дядю не следует.

В принципе, я дал Канату в топике #12039 предельно простые и точные рекомендации. Конечно, при реализации можно какие то нюансы не понять до конца...

Здравствуйте. Прошу прощения за то, что пропал. Огромное спасибо всем откликнувшимся на данную тему - Ваши советы и рекомендации были очень кстати. Итак, что мы сделали. Мы перешли от еженедельного закупа продуктов к закупу по потребности, особенно это касается скоропортящихся продуктов. Акты списания продуктов я подписывать перестал принципиально - теперь стоимость испорченных продуктов удерживается с зарплаты поваров. Это на самом деле привело к более продуманному заказу продуктов. Весь персонал теперь получает зарплату, привязанную к выручке. Процент от выручки просчитали такой, чтобы персонал понял - продавать выгодней, чем воровать. Месяца два назад провели чистку кадров - избавились от ненадежных официантов. Удивительно, но за последние два месяца ротация кадров снизилась практически до нуля. Во все заведения купили весы (большие - для пива, маленькие - для остального), бармены теперь пересчитывают все до грамма при пересдаче смены (смена - 2 дня). Это исключило споры о том, в чью смену произошла недостача. Лишних трат стало меньше. Пока все эти процедуры не привели к большому увеличению выручки или притоку клиентов, но, главное, что персонал перестал убегать через неделю-две работы. Вот такие дела, будем работать дальше.)

Канат Мухамеджанов пишет: ...Акты списания продуктов я подписывать перестал принципиально - теперь стоимость испорченных продуктов удерживается с зарплаты поваров. Это на самом деле привело к более продуманному заказу продуктов...

А это не может привести к недостатку продуктов и неудовлетворённости покупателей?

Ребята, все очень здорово, особенно канбан... Однако... Товар скоропортящийся, срок реализации 3 часа, его нужно много, клиенты заказы делать отказываются, время реализации (время когда его вообще можно продать, в другое время он просто не нужен) 3 часа., производственный цикл не менее 3 часов. Скажите: что делать с канбаном и куда его отправлять?

P.S. А если время производственного цикла не 3 часа а 9 например, что тогда делать с системой вытягивания и прогнозированием спроса?