Игорь Рыжкин пишет:

Жанна Крикун пишет: Могу предложить следующие исследования, которые проводились среди сотрудников почта ста предприятий.

Предприятий России или Германии? Если России, то каких районов России?

Везде, где я начинал обучение по Бережливому производству (регионы, не столица и даже не рядом со столицей), рабочие в один голос кричат про з/п, которую не повышали уже несколько лет.

Предприятия брались по всей России. Да, с рабочими на предприятиях, находящимися за Уралом все совсем не просто. Однако из моего опыта, повышение з/п не долго стимулирует работу. Я не в коем случае не говорю, что не нужно повышать з/п. Это очень важно. Однако при з/п в 35 тыс. рабочий говорит: "не когда мне улучшать, это проблемы руководства думать". Был и такой случай. Нам удалось вовлечь рабочих, и премиальные платились. Но через некоторое время в двух цехах появилась напряженность, от рабочих перестали поступать предложения об улучшении, возник конфликт между мастерами и рабочими. Когда стали разбираться, то оказалось, что мастера присваивают предложения рабочих себе и подают под своей фамилией. Соответсвенно получая премиальные.

Игорь Рыжкин пишет:
Вовлеченность надо рассчитывать, на мой взгляд, только исходя из 8-ми часового рабочего дня.
Правда тенденция в сторону параноиков увеличивается (на протяжении более 10 лет я в круглосуточном доступе для работодателя)
А учу мечтать сотрудников примерно так: "Закройте глаза, представьте себе идеальный завод, где все работает, все довольны и т.д.! То, что вы увидели - наша цель и мечта. Теперь откройте глаза, почуствуйте разницу и марш работать, чтобы сказку сделать былью!"

Вы говорите о заводе, а я о мечте конкретного человека.

Жанна Крикун пишет: ... Работников попросили проранжировать по степени значимости для них десять стимулов к труду. Те же стимулы ранжировали и их начальники, исходя из своего представления о том, как бы это сделал их подчиненный. ...

Насколько мне известно, такие исследования проводились в США, причём несколько раз начиная с конца 40-х годов прошлого века. Результаты всегда были одинаковыми. Если что-то подобное имеется по российским предприятиям, то очень хотелось бы увидеть первоисточник.

Сергей Жаринов пишет:

Жанна Крикун пишет: ... Работников попросили проранжировать по степени значимости для них десять стимулов к труду. Те же стимулы ранжировали и их начальники, исходя из своего представления о том, как бы это сделал их подчиненный. ...

Насколько мне известно, такие исследования проводились в США, причём несколько раз начиная с конца 40-х годов прошлого века. Результаты всегда были одинаковыми. Если что-то подобное имеется по российским предприятиям, то очень хотелось бы увидеть первоисточник.

Подобные исследования проводились и в вропейских странах и в России. Постараюсь найти первоисточник.

Дмитрий Стукалов пишет: Или, если первое лицо не спит ночами, стараясь придумать путь для изменения ситуации на предприятии, а "прослойка", скажем в виде директора по производству, как сказал Игорь, кулуарно проводит свою "политику"...

P.S. Можно возразить - а что, увольнением нельзя решить проблему? А вот нельзя! И каждый из нас может представить кучу причин для этого.

Про кулуарную политику замечено совершенно верно. Я в своей практике сталкивался с подобной ситуацией когда работал генеральным директором на заводе химического машиностроения. К моменту моего назначения (начинал как коммерческий директор) мы "натащили" на завод заказов в объеме, который в 3 раза превышал объемы когда либо производившиеся на этом предприятии. Понятно, что возникла масса проблем - от нехватки площадей и персонала, до проблем с технологиями сварки и покраски. И если проблемы нехватки площадей и персонала нам удалось решить довольно быстро через выстраивание и выравнивание потока, создание производственных ячеек и пр. То проблемы в технологии нам очень долго не удавалось решить. По той простой причине, что долгое время этой проблемы НЕ СУЩЕСТВОВАЛО. Под угрозой увольнения директор по производству и ряд мастеров запрещали своим коллегам доводить до меня сведения о наличии таких проблем. Хотя пропагандируемый мной тезис "Проблемы - это хорошо, проблемы это возможности для улучшений" внешне они все очень активно поддерживали. На бригадных досках, на утренних цеховых оперативках мы разбирали проблемы обеспечения ТМЦ, охраны труда и пр. все что угодно но только не проблемы технологии. В итоге, когда подошел срок сдачи первого крупного заказа, нам нечего было сдавать, так как уровень деффектов во всей внешне готовой продукции оказался гораздо выше чем об этом сообщалось. На исправление всех "косяков" ушло практически столько же времени, сколько и на само изготовление. Директора по производству и его мастеров не пришлось увольнять, они сами разбежались. После того как это произошло, все пошло гораздо быстрей, как будто нашу ПС "сняли с ручника" - все проблемы стали видны и мы их оперативно решали. Таким образом, тех кого не удалось убедить, тех кто не хочет менятся, можно и нужно увольнять иначе их деятельность может поставить ваш бизнес на грань выживания. Ответственность за потери от деятельности таких саботажников лежит полностью на ген.директоре. И в данном конкретном примере я мог( а значит должен был) уволить руководителей скрывающих проблемы раньше чем их деятельность/бездеятельность нанесла вред предприятию. Филиппов на БрАЗе, разогнал цеха именно по этой причине - цеха крайне умело скрывали проблемы и как их не убеждал Филиппов в необходимости вытаскивания проблем наружу, ситуация не менялась. Поэтому решение здесь одно - увольнять.

Дмитрий Ким пишет: Таким образом, тех кого не удалось убедить, тех кто не хочет менятся, можно и нужно увольнять иначе их деятельность может поставить ваш бизнес на грань выживания. Ответственность за потери от деятельности таких саботажников лежит полностью на ген.директоре. И в данном конкретном примере я мог( а значит должен был) уволить руководителей скрывающих проблемы раньше чем их деятельность/бездеятельность нанесла вред предприятию. Филиппов на БрАЗе, разогнал цеха именно по этой причине - цеха крайне умело скрывали проблемы и как их не убеждал Филиппов в необходимости вытаскивания проблем наружу, ситуация не менялась. Поэтому решение здесь одно - увольнять.

Это хорошо если так. А если на предприятии работают родственники владельца предприятия или особ влияющих на предприятие? И Вам не позволяют их уволить, говоря, что быстрее вас уволят, чем позволят уволить протеже. Подобная ситуация хорошо описана в книге "Сертаки по японски".

Жанна Крикун пишет: Предприятия брались по всей России. Да, с рабочими на предприятиях, находящимися за Уралом все совсем не просто. Однако из моего опыта, повышение з/п не долго стимулирует работу. Я не в коем случае не говорю, что не нужно повышать з/п. Это очень важно. Однако при з/п в 35 тыс. рабочий говорит: "не когда мне улучшать, это проблемы руководства думать". Был и такой случай. Нам удалось вовлечь рабочих, и премиальные платились. Но через некоторое время в двух цехах появилась напряженность, от рабочих перестали поступать предложения об улучшении, возник конфликт между мастерами и рабочими. Когда стали разбираться, то оказалось, что мастера присваивают предложения рабочих себе и подают под своей фамилией. Соответсвенно получая премиальные.

Ничто не ново под луной.

Возьмите систему Паттерсона (1892 г.). Принять меры, чтобы предложение поступало напрямую менеджменту. Платить за "участие", а не за внедрено предложение или нет.

Порой "некомпетентные" предложения значат для менеджмента больше, чем внедренные предложения. Ясно чему учить, объяснить суть выполнения тех или иных действий, а через это вовлечь рабочего в процесс.

В 1903 году за каждое предложение у Паттерсона платили по 1 доллару (это когда зарплата была на уровне 2 доллара час и меньше). Лучшей системы пожалуй не придумали.

Борис Степанов пишет: Евгений, вы не учитываете то, что PDCA это повторяемая деятельность.

Учитываю. Речь о начале цикла. Вот представьте, что завтра Вы стали Директором по ПС некоего предприятия, ранее Вам не знакомого. У Вас есть инструменты ЛИН (5S, кайдзен, канбан и т.д.) Этап первый - планирование. Что Вы будете планировать? 5S? или кайдзен? Или Ваш план будет выглядеть так: "Внедряем все подряд, а там поглядим"? ИМХО, надо с начала оглядеться, изучить производство, выявить насущные проблемы, а потом уже решать какой инструмент необходимо применить.
Далее, произошли какие-то изменения, но ситуация может измениться не чуть-чуть, а довольно значительно. Так, что мелкими корректировками не обойдешься, придется составлять новый план. Почитайте статью про "Черного лебедя" и еще вот это

Для первого круга - согласен.
Но, в принципе, любые решения следует принимать на основе фактов. Т.е. планирование само по себе подразумевает, что уже есть факты, на основе которых оно производится. Хотя это не очевидно из этого алгоритма. В этом тоже согласен.