Как повысить производительность труда российских предприятий


2 года 6 мес. назад - 2 года 6 мес. назад #49790 от Рыжов Дмитрий
Александр Филонов пишет:

Вопрос - сдельная для всех? ( администрация, бухгалтерия, конструкторы ...) или только конвейер?

Сдельно-премиальная:
конвейер, станки. Повременно-премиальная: разнорабочие, термисты, ИТР цеха, отделы, руководство.
Спасибо сказали: Александр Филонов

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


2 года 6 мес. назад #49803 от Андрей Николаевич
Роман Пантелеев пишет:

Начните с конца. Вы сказали эффективно. Что Вы подразумеваете под этим?

Если я начну рассказывать об этом, то это займёт слишком много времени. Поэтому попробую упростить.
1. Надо начать с того, что является эффективным. Я разделяю эффективность бизнеса и эффективность потока. При этом эффективность бизнеса является величиной субъективной и зависит от мнения владельца. На пример, он не захочет развиваться ("мне и этого достаточно") и успешный бизнес может перестать расти, а деньги будут изыматься из бизнеса.
2. Эффективность потока является величиной объективной. Она определяется величиной ресурсов затраченных на создание продукта. В этом месте не стоит рассказывать про T, I и OE. Читал, но не впечатлило. Меня интересует расход ресурсов в натуральных величинах. И если я говорю, что есть неэффективность, то это означает,что при прочих равных (я имею ввиду денежный проход, в том числе) часть затрат ресурсов можно было и не производить, даже с учётом будущих периодов.
Роман Пантелеев пишет:

...определение количества карт в обороте (а в некоторых случаях количество изделий в карте) - это такое же планирование, от которого зависит: WIP, отходы, возникновение локальных РОМ/ограничений, а соответственно и исполнимость заказов.

Странно, я двум Сергеям это пытался объяснять, а они не понимают... Может дело в недостатке английских аббревиатур? ;)
Роман Пантелеев пишет:

Не знаю как Вы умудряетесь на глазок определять (наверное изделия месяцами не меняются), но нам нужен план на ограничении, чтобы рассчитать эмиссию карт. А если у Вас ограничение на рынке, то это "Вы нам ковыряться в носу запрещаете!?", да Ваше производство еще менее эффективно чем то, в котором ограничение внутри... ;)

А почему вы решили, что мы не рассчитываем количество карт? Оно чаще всего достаточно просто считается, если известно ВПП. Почему вы решили, что у нас нет плана? Я говорил, что работать надо по канбанам, а не по плану, не более. Более того, скажу, что план необходим ещё и для оценки возможностей потока в очередном периоде.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


2 года 6 мес. назад #49808 от Роман Пантелеев
Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет:

Начните с конца. Вы сказали эффективно. Что Вы подразумеваете под этим?

Если я начну рассказывать об этом, то это займёт слишком много времени.
2. Эффективность потока является величиной объективной. Она определяется величиной ресурсов затраченных на создание продукта. В этом месте не стоит рассказывать про T, I и OE. Читал, но не впечатлило. Меня интересует расход ресурсов в натуральных величинах. И если я говорю, что есть неэффективность, то это означает,что при прочих равных (я имею ввиду денежный проход, в том числе) часть затрат ресурсов можно было и не производить, даже с учётом будущих периодов.


Тем не менее это нужно. Так как прочих равных не бывает. Бывает выпустить больше, но положить на склад или выпустить меньше, но быть менее эффективным по Вашей терминологии "величиной ресурсов затраченных на создание продукта". Как без плана можно принимать здесь решение?
Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет:

...определение количества карт в обороте (а в некоторых случаях количество изделий в карте) - это такое же планирование, от которого зависит: WIP, отходы, возникновение локальных РОМ/ограничений, а соответственно и исполнимость заказов.

Странно, я двум Сергеям это пытался объяснять, а они не понимают... Может дело в недостатке английских аббревиатур? ;)


Я этого не видел. Видел, что Вы говорили - в топку планы - сначала надо улучшать процессы.
Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет:

Не знаю как Вы умудряетесь на глазок определять (наверное изделия месяцами не меняются), но нам нужен план на ограничении, чтобы рассчитать эмиссию карт. А если у Вас ограничение на рынке, то это "Вы нам ковыряться в носу запрещаете!?", да Ваше производство еще менее эффективно чем то, в котором ограничение внутри... ;)

А почему вы решили, что мы не рассчитываем количество карт? Оно чаще всего достаточно просто считается, если известно ВПП. Почему вы решили, что у нас нет плана? Я говорил, что работать надо по канбанам, а не по плану, не более. Более того, скажу, что план необходим ещё и для оценки возможностей потока в очередном периоде.


Я не решал - Вы установили "налаживание системы планирование" не на первом месте. Все разборки исключительно из этого. Разборки можно завершить? Вы согласны, что сначала надо наладить систему планирования, а затем улучшать процессы. Можно паралелльно, но только на одном ресурсе и то очень аккуратно, чтобы ограничение не перепрыгнуло.

PS ВПП? ВПЦ? Считать карты не так уж и просто - но не смертельно, высшая математика точно не нужна.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


2 года 6 мес. назад #49813 от Андрей Николаевич
Роман Пантелеев пишет:

Видел, что Вы говорили - в топку планы - сначала надо улучшать процессы.

Роман, ещё раз хочу конкретизировать свою позицию.
1. План обязательно необходим. Чем более детальный план тем лучше. Он необходим, как минимум для того, чтобы оценить возможнсть потока произвести требуемое, особенно при многономенклатурном производстве и/или в сложных потоках.
2. Рабочий на своём рабочем месте работает не по плану (хотя он в том или ином виде его имеет на рабочем месте), а по сигналу (канбан) от потребителя (в первую очередь от внутреннего).
Почему так? Потому, что план вещь статичная, а канбан динамичная и отражает реальные потребности заказчика (следующий потребитель по потоку).
Андрей Николаевич пишет:

Я не решал - Вы установили "налаживание системы планирование" не на первом месте. Все разборки исключительно из этого. Разборки можно завершить? Вы согласны, что сначала надо наладить систему планирования, а затем улучшать процессы. Можно паралелльно, но только на одном ресурсе и то очень аккуратно, чтобы ограничение не перепрыгнуло.

Думаю, что разборки ещё даже не начинались. Про ТОС потом поговорим.
Если говорить о том, что первично, то я всё равно считаю, что в первую очередь надо заниматься анализом рабочих мест.
Почему так? Потому что,
1. На ЛЮБОМ самом захудалом предприятии есть план производства. Пусть "кривой и косой", но он есть.
2. Если предприятие не умерло и пригласило консультантов, то оно вполне себе жизнеспособно и есть время лечить его основательно.
3. На предприятиях слабых в области управления в первую очередь хромает не планирование, а нормативы времени, особенно при сделке. Потому, что при нормальных нормативах планирование показывает вполне адекватно предсказывает следующий плановый период. Предсказуемость результатов производства обеспечивается снижением точности планирования (на каждый передел устанавливают срок месяц и всё) и запасами в потоке. Поэтому в первую очередь на предприятии деградирует система нормативов, а следом за ней система планирования.

Если организовать изменение системы планирования (провести изменения сверху), то в результате высок риск получения отрицательных результатов (план не будет выполняться из-за кривых норм).
Это может привести к двум решениям зависящим от влиятельности лиц проводящих изменения:
А. Полное сворачивание результатов (возврат в состояние "как было");
Б. Поиск источников ошибки (корректировка норм).

Решение А принимается обычно когда изменения проводятся своими силами ("нет пророка в своём отечестве" и/или слабыми консультантами).
Если принято решение Б, то этот вопрос сваливается или на нормировщика и/или на мастера. При этом это делается не системно и не точно. Обычно в угоду местным руководителям. А при наличии сделки...:pinch: Кроме того, при этом задачи по улучшению процессов (элементарному приведению их в порядок) чаще всего не ставится. Этот процесс уточнения норм в таком пожарном порядке может длиться достаточно долго. Причём если нормы завышены вы об этом не узнаете никогда...

С другой стороны, организовав в плановом порядке проведение стандартизированной работы, подразумевающей приведение в порядок всех процессов и сокращение непроизводительных потерь можно получить, достаточно быстро, несколько положительных результатов:
1. Снизить вариабельность процессов и за счёт этого повысить точность и горизонт планирования.
2. Снизить непроизводительные потери в производстве.
3. Повысить удовлетворённость персонала и его вовлечённость.
4. Это практически беспроигрышный результат в плане достижения успеха, даже своими силами (правда нужна заинтересованность руководства, как минимум).
Роман Пантелеев пишет:

PS ВПП? ВПЦ? Считать карты не так уж и просто - но не смертельно, высшая математика точно не нужна.

Время протекания производственного цикла (сумма времен технологических операций) для меня величина практически бесполезная. А количество карт считается через ВПП. Достаточно владеть простой арифметикой, почти... ;)
Спасибо сказали: Виктор Сорока

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


2 года 6 мес. назад - 2 года 6 мес. назад #49835 от Сергей Жаринов
Андрей Николаевич пишет:

… в первую очередь надо заниматься анализом рабочих мест. … Потому что,
1. На ЛЮБОМ самом захудалом предприятии есть план производства. Пусть "кривой и косой", но он есть. 2. … . 3. … .

Удивительный набор абсолютно беспомощных "обоснований".

Если на предприятии есть "кривой и косой" план, то прежде всего нужно заниматься не его "выпрямлением", а "анализом рабочих мест"!??? Интересно, почему? Ведь на ЛЮБОМ самом захудалом предприятии рабочие места, - хоть бы и "криво и косо", - но как-то уже работают. Почему при нормальном планировании они вдруг станут работать хуже?

Или ещё перл из той же серии: "Если организовать изменение системы планирования …, то в результате высок риск получения отрицательных результатов … ." С чего бы это? Когда вместо ненужных деталей станут планироваться только нужные, то сократится НЗП, загрузка станков и, следовательно, улучшатся ВПП и DDP. Какие здесь высокие риски?

Не говоря уже о странных рассуждениях о невозможности нормального планирования без неких точных нормативов времени. Читайте рекомендованную литературу. И пока не освоите базу, не спрашивайте, пожалуйста, про буфер времени.

P.S. Повторюсь, что, вообще говоря, приоритеты изменений определяются целями. Если главное это попилить поучаствовать в федеральных программах, то можно очень долго что-то локально улучшать, - по участку за 3 месяца и на 5 процентов в год. А если целью является быстрый прорыв, то только за счёт нормального планирования можно месяца за три улучшить глобальные показатели результативности в полтора-два раза.
Спасибо сказали: Роман Пантелеев

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


2 года 6 мес. назад #49839 от Георгий Лейбович
Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет:

… в первую очередь надо заниматься анализом рабочих мест. … Потому что,
1. На ЛЮБОМ самом захудалом предприятии есть план производства. Пусть "кривой и косой", но он есть. 2. … . 3. … .

Удивительный набор абсолютно беспомощных "обоснований"........


А по-моему, так очень интересный и поучительный пост. Вполне подходит в качестве иллюстрационного материала к высказыванию Голдратта из The Haystack Syndrome: Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave (Скажи мне, по каким критериям ты оцениваешь мою работу, и я скажу тебе, как я буду действовать.). И дельше он (Голдратт) пишет: Давайте не будем недооценивать то воздействие, которое оказывает это утверждение на жизнеспособность компаний.

Кроме того, подойдёт и к разделу ТОС "Сопротивление переменам".

Возможно, что при других критериях оценки результатов его работы Андрей Николаевич действовал бы иным образом.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


2 года 6 мес. назад - 2 года 6 мес. назад #49840 от Андрей Николаевич
Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет:

… в первую очередь надо заниматься анализом рабочих мест. … Потому что,
1. На ЛЮБОМ самом захудалом предприятии есть план производства. Пусть "кривой и косой", но он есть. 2. … . 3. … .

Удивительный набор абсолютно беспомощных "обоснований".

Сергей, я привёл обоснования, в отличии от вас. Вы вообще обоснований не приводите! А вместо этого:
Сергей Жаринов пишет:

Читайте рекомендованную литературу. И пока не освоите базу, не спрашивайте, пожалуйста, про буфер времени.

Просто вы не хотите сообщить, что этот буфер считается (как я понял из вашей "классической" литературы) как сумма времён технологических операций + ещё некая часть, которая определяется на глаз (страховой запас времени). Однако, вы без выхода на производство первое слагаемое определить просто не в состоянии. Поэтому просто лепите устанавливаете время наугад экспертно. И это вы называете правильным планированием?
Сергей Жаринов пишет:

Если на предприятии есть "кривой и косой" план, то прежде всего нужно заниматься не его "выпрямлением", а "анализом рабочих мест"!??? Интересно, почему?

Потому что
Сергей Жаринов пишет:

на ... захудалом предприятии рабочие места, - ..."криво и косо"... работают.

При этом они имеют брак, переделки, несоблюдение, а то и полное отсутствие технологии и прочие проблемы, которые приводят к гигантским колебаниям времени и вариабельности процессов. Вам придётся заложить грандиозные запасы времени, чтобы компенсировать это. Причём ваши правильные планы при этом всё равно будут давать сбои... Большие запасы и возможные срывы могут привести к отторжению, но самое страшное не в этом, а в том, что это приведёт к самоуспокоенности и дальнейших улучшений не будет. Это произойдёт потому, что за буфером времени будут скрыты большая часть проблем и придёт самоуспокоенность руководства.
С другой стороны за пару месяцев провести анализ участка вполне по силам, сняв основные его проблемы: привести в соответствие производственный процесс и технологию, параллельно проведя улучшения на рабочих местах, снизив колебания и брак, и точно (на сколько это возможно) определив нормативы... Но главное не это, а в создании СИСТЕМЫ непрерывных улучшений. После этого (т.е. спустя всего 2-3 месяца) НУЖНО изменить систему планирования, параллельно введя производственный контроль и анализ и систему решения проблем (PDCA, если кто не знает).
Это будет гораздо эффективнее, по-моему. Если будет желание возражать, сначала скажите где я не прав.
Сергей Жаринов пишет:

Почему при нормальном планировании они вдруг станут работать хуже?

Я этого не говорил, они будут работать точно так же. В этом то и дело!
Сергей Жаринов пишет:

Повторюсь, но, вообще говоря, приоритеты изменений определяются целями. Если главное это попилить поучаствовать в федеральных программах, то можно очень долго что-то локально улучшать, - по участку за 3 месяца и на 5 процентов в год. Если целью является быстрый прорыв, то только за счёт нормального планирования можно месяца за три улучшить глобальные показатели результативности в полтора-два раза.

Хорошо, вы составили правильный план. Теперь попытайтесь рассказать за счёт чего вы улучшите "глобальные показатели результативности" на 99,9% предприятий о тех, которых говорил Роман.
Роман Пантелеев пишет:

Реально в 99.9% компаний ботл-неки отсутствуют.

Спасибо сказали: Виктор Сорока

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


2 года 6 мес. назад #49841 от Георгий Лейбович
Вальчук Виктор Васильевич пишет:

[quote="Георгий Лейбович" post=49651
1. Сравним: Г - "информация из окружающего мира приходит с запозданием" и В - "Какая именно информация не доходит в Россию о ТОС?" Для ответа на моёутверждение достаточно сравнить даты выпуска книг. Думаю, что статьи и материалы конференций читают не очень многие (это не означает "никто не читает").

Если запаздывание информации и есть, то небольшое. В России специалисты умеют читать по английски. К тому же посещают международные конференции (в частности Роман Пантелеев). А некоторые уже даже выступили на конференции TOCICO. А это значит, что уже есть информация по ТОС, которая идет из России.

......

Здорово, если так.
Просматривал одну из веток (кажется, Системное мышление: ...), начатую более 5 лет назад, и вот более 5 лет назад (кажется, 2013 год) Вы пишете, что книга Деттмера устарела, и теперь Вы руководствуетесь другими рекомендациями. Это относилось к построению ДТР и ДРК. В это время книге (первое издание, 1997 год) Деттмера было уже 16 лет, а в 2007 году вышло существенно переработанное издание, вводившее IOM, как логический инструмент, предшествующий ДТР, и пояснявшее разницу между дедуктивной логикий и индуктивной "логикий". Книга так и не издана в России и, судя по всему, не прочитана (за небольшим исключением :) ).(Кстати, я Вам пересылал и статью, и дискуссию на эту тему.) Это один из примеров запаздывания. Возможно, она признана ненужной при наличии российского учебника?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


2 года 6 мес. назад #49842 от Георгий Лейбович
Андрей Николаевич пишет:

...... Теперь попытайтесь рассказать за счёт чего вы улучшите "глобальные показатели результативности" на 99,9% предприятий о тех, которых говорил Роман.
Роман Пантелеев пишет:

Реально в 99.9% компаний ботл-неки отсутствуют.


Можно наивный вопрос: "Зачем повышать производительность труда, если нет ни ограничения, ни боттл-неков?" Вообще-то, в таком случае пересматривают планирование всего. Или я не поймал контекст?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


2 года 6 мес. назад #49845 от Александр Запорожцев
Странная мысль мне пришла в голову))) Я своим студентам на их высказывания (если оно неправильное) задаю вопрос - "Это вы сами придумали, или это безумная обезьяна в вашем мышлении нашептала")))
Поэтому, возможно, это мысль моей безумной обезьяны))
Мысль простая. Если мы произносим слово "качество", то о чем конкретном мы говорим? Да, есть качество продукции, есть качество процессов, но как понимать Total quality, где, в каком месте предприятия оно находиться? Можно предположить, что это понятие принадлежит всему предприятию и всем его элементам. Сразу напрашивается понятие "встроенное качество" - да, механический термин, но это приближает нас к ответу на поставленный вопрос. Этот термин можно сравнить с понятием вкус яблока - вкус принадлежит всему яблоку и каждой его части. Если яблоко червивое, мы выбросим его, так как некоторые части яблока не обладают вкусом яблока - они облагают вкусом гнилого яблока. Вкус яблока - это генетическое свойство, а как с качеством? Качество - это другое состояние системы, причем всех ее составных частей. Ведь нельзя в одночасье изменить систему. Нужна "прививка" нового качества предприятию, но если для растений это сделать, то как это сделать для предприятия? Используя аналогию, на предприятии должна появиться новая ветка, обладающая качеством и она должна заменить (вытеснить) все старые ветки. Значит, изменить систему мы можем только через отдельный элемент, в котором заложено новое свойство.
К чему это я? Размышляю о соотношении общего и локального, TQM, Lean & TOC. Какая то в это скрыта тайна, на ум приходит книга "Дзен или обслуживание мотоцикла", в которой автор ищет ответ на вопрос - Что такое качество. Возможно, и понятие производительность надо рассматривать с этих же позиций.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум