В продолжении замечательного поста Дарьи Дмитриевой...
История об отчетности для принятия решения.
Один филиал одной крупной (ну прям ну очень крупной, самой крупной) газодобывающей организации внедрял SAP с помощью одного из лидеров российского IT-консалтинга, предлагающего клиентам "Умный выбор меняющихся технологий" и с которым "Успех неизбежен".

И "купил" этот филиал у "лидера консалтинга" некое решение - "Мобильное рабочее место руководителя" для инженерных служб на базе Айпадов. Чтобы инженерный ТОП-состав всегда мог зайти в систему и "глянуть там что нужно". "Лидер консалтинга" реализовывал решение полгода. Не дешево, надо сказать (стоимость консалтодня у "лидера консалтинга" - около 50000 рублей за консультанта, консультант работал явно не один...).

Реализовали. Посмотрел заказчик, говорит:"Что-то не то, а что не знаем. Надо доделать, но мы не знаем что, предложите чего-нибудь".
Призадумались "лидеры консалтинга". И формочки-то отчетные меняли... И интерфейсы то красивые изобретали... А все "не то".

Приехал к ним один, не то чтобы очень умный, но в общем неглупый добрый молодец...
Стал "юзать" Ipad ТОП-менеджерский.
И формочки то там красивые, и интерфейс то там удобный, и анимация окон завораживает... Вот только..
НЕТУ ТАМ ИНФОРМАЦИИ ЧТО ТВОРИТСЯ В КОМПАНИИ НА ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ! НЕТУ!
Есть история за прошлые периоды, есть история за прошлый месяц. А что у нас сейчас и завтра делаться будет, нету. Статуса мероприятий нету. Плана нету. Никакой оперативной информации. Справочник. Обычный справочник, для работы с которым Айпад-то и не особо нужен.

Спрашивает добрый молодец у "лидеров консалтинга", мол а что информации то нету о текущих и планируемых мероприятиях в Айпадах-то? Как опертивное управление то осуществлять? Решения принимать? Внести бы надо, чтобы справочник рабочим местом-то стал! Чтобы решения принимать по этой информации оперативные, да меры карательные. Да и делов-то пару запросишек в SQL или что там у вас еще написать!"

Отвечают "лидеры консалтинга" с пафосом:"У нас данные подгружаются один раз в неделю! Даже если мы напишем запросишики, то что будет значить эта информация в оперативном плане?"

Говорит им тогда добрый молодец:"Господа "лидеры консалтинга", а не знаете ли вы (работая над внедрением всяких SAPов на этой площадке уже не один год), что именно раз в неделю проходят "большие" планерки у Главного инженера, где как раз и было бы удобно пользоваться Мобильным рабочим местом? А не задумывались ли вы, что даже если в текущую неделю, будут какие нибудь перестановки и корректировки плановых мероприятий, то это всего лишь ОТКЛОНЕНИЯ и их будет не 1000 и не 500, а 50 - максимум, и они будут на слуху и в головах, и все про них будут помнить? И когда пройдет еженедельное обновление, то ни у кого не возникнет вопросов почему произошли изменения. Да и в этом случае, можно написать еще один запросик, и будет тебе по желанию, выводиться история изменений. Для особо забывчивых."

Сказал, да и написал это все в пояснительной записке...

Обиделись "лидеры консалтинга":"Вот ты это клиенту написал, а вдруг мы это реализовать не сможем?"

Закручинился добрый молождец, да и уехал восвояси.
Чем закончилась история? Не знаю, слышал, что вроде акт подписали. Теперь "лидер консалтинга" продвигает "Мобильное рабочее место руководителя" на рынок...
Может, в итоге и довели все до ума (в чем сомневаюсь), да вот только сколько это стоило...

Вот такая история про оперативные отчеты.
Налицо полное непонимание процессов, процедур принятия решений и отсутсвие просто здоровой логики у консультантов.
С другой стороны, нечетко поставленная заказчиком задача.
Итог - какая-то модная дорогая хрень на Айпаде.

"Клиент не знал что хочет съесть, а повар приготовил то, что умел"

Владимир, большое спасибо за развитие темы.

По иронии судьбы, компания, о которой я пишу "Потребовался год, чтобы отобрать несколько отчётов, которые были приняты для употребления. И эти отчёты жили в компании долго и счастливо в течение многих лет." и есть этот "лидер консалтинга". Я там ставила внутренний учет много лет назад.

И среди компаний, где мне пришлось работать, эта компания входит в тройку лучших.

И двенадцать лет назад там продавали все те же кокпиты, разве, что не мобильные.

Получается, что консалтерам не нужно развиваться, так как заказчик остается на том же доисторическом уровне непонимания своего бизнеса.

Получается, что надо заниматься самолечением, снаружи никто мозгов не прибавит. А для меня запрос на создание мобильных рабочих мест является показателем некомпетентности заказчиков.

Из интересных альтернатив вижу принцип A3 - организация информации на одном листе. Пока поделиться нечем, но идею отрабатываю.

По ходу я видел это приложение. Правда не копался - мимоходом. Компания из трех англицких букв? По-русски первая А?

Насчет отчетов:
ru.wiktionary.org/wiki/отчёт
samlib.ru/s/stepenko_a_o/the_hss.shtml

PS Попробую не согласиться. Отчет нужен не всегда для оперативного принятия решений. Иногда отчет нужен для истории (если что то выяснится - чтобы можно было найти информацию), для повышения исполнительности (понимание необходимости в будущем составить отчет дисциплинирует), для осознания что все записывается (отчеты хранятся и известно кто их делал).

БАНЯ
А у нас бани тоже ничего. Но хуже. Хотя тоже мыться можно.У нас только с номерками беда.

Прошлую субботу я пошёл в баню
(не ехать же, думаю, в Америку),— дают два номерка. Один за бельё, другой за пальто с шапкой.А голому человеку куда номерки деть? Прямо сказать — некуда. Карманов нету. Кругом — живот да ноги. Грех один с номерками. К бороде не привяжешь.

Ну, привязал я к ногам по номерку, чтоб не враз потерять. Вошёл в баню.



Без учёта какое же управление. Тоже грех один. Как слепой будешь тыкаться.

Чтобы до греха не доводить, нужно, как бы данные сгрести и прилепить к кому-нибудь.

Это ведь первый принцип операционной эффективности - найди, кому управлять процессом. Ведь многие процессы так и валяются бесхозные.

Надо найти процесс и сунуть его прямо в руки сотруднику - бери, пока дают. А сотрудник руки за спину прячет. Не хочет ничего брать.

Приказа требует. Без приказа и чихать не собирается. В смысле, что он не нанимался эту работу делать.

Тогда соберется много начальников и думу думают, кому же вручить работу. И приказ напишут. А потом пойдут этот приказ между собой электронно согласовывать. А в легкой форме, может, письмо там какое-нибудь электронное напишут. Так, мол, и так, сотруднику такому-то полагается выполнить то-то и то-то в указанный срок. То есть срочно.

А сотрудник и в ус не дует. По приказу исполнение нужно еще проконтролировать. Или шах, или ишак сдохнет. Незачем торопиться. А если поймают - посмотрит виновато, как кобыла, и шепелявит: «Ну не шмогла я, не шмогла».



Через час гляжу, какой-то дядя зазевался, выпустил из рук шайку. За мылом нагнулся или замечтался - не знаю. А только тую шайку я взял себе.


Теперича и шайка есть, а сесть негде. А стоя мыться - какое же мытьё? Грех один.
Хорошо. Стою стоя, держу шайку в руке, моюсь.





Поймался на слове сотрудник. Зазевался. Изъявил желание работать. Сказал, что даже отвечать будет.

Если начальник его потом не заявит отвод (ведь и начальнику отвечать придется), то первый принцип выполнен.

Теперь нужно этому сотруднику правильный отчёт вручить. Да научить его выполнять этот отчёт аккуратно. Да еще в программе 1С что-то вбивать.

Тут следить нужно, чтобы талант вбивателя данных не расцвел чересчур пышным цветом. А то есть такие увлекающиеся. Одни и те же данные внесут в разные таблички Excel и записи 1С и сидят, сравнивают. Свои ошибки выверяют. Честно отводят на это занятие все рабочее время. Вздыхают, просят прибавки и помощников.

А ведь бывает праздник и на нашей улице. Представляете, покажете сотруднику, как делать отчёт, и уходите, ни на что, как обычно, не надеясь. Понимаете, что еще раз пять придется показать, и то со страданиями. А тут вдруг этот сотрудник понял, что нужно сделать, сделал и дальше стал работать, отрабатывать полученные знания. Чудеса! Чего не свете не бывает. Что же за компания получится, если в ней такие сотрудники будут.

А причем тут Лин-Учет? А притом, что сотрудник должен каждую полезную цифру только один раз внести в отчет или систему. И понимать, куда эта цифра денется. И кто на нее смотреть будет.



Пальто не выдают - номерок требуют. А номерок на ноге забытый. Раздеваться надо. Снял штаны, ищу номерок - нету номерка. Верёвка тут, на ноге, а бумажки нет. Смылась бумажка.
Подаю банщику верёвку - не хочет.
- По верёвке,- говорит,- не выдаю. Это,- говорит,- каждый гражданин настрижёт верёвок - польт не напасёшься. Обожди,- говорит,- когда публика разойдётся - выдам, какое останется.

Это про отчёты было написано в хорошей детской книге - "И винтовки есть, да бойцов мало".

Мало бойцов, которые видят лес за деревьями. То есть, и отчёты есть, да использовать их некому.

Ведь когда каждый гражданин отчётов настрогает - компьютеров не напасешься.

Каждый может отчёт сделать. А пояснить по нему - что так, а что не так, и почему так - не может.

Потому, что те, кто знают суть, отчёты не делают ( не умеют). А те, кто отчёты делают, обычно суть не знают.

Вот она и вывелась, формула эффективности:

1) Сначала нужно выбрать работу, то есть процесс

2) Потом определить крайнего, то есть ответственного за процесс

3) Затем помочь крайнему видеть то, что он творит ( в том числе в денежном выражении), то есть, наладить отчётность для ответственного за процесс

4) И помочь крайнему выражать свои мысли, сопровождающие его творчество, то есть сделать понятным процесс принятия решений на основании отчётности.

И всего-то.

"Жаль только — жить в эту пору прекрасную
Уж не придется — ни мне, ни тебе"?

Можно успеть пожить в эффективную пору. Только побыстрее нужно выполнять эти четыре правила. А то недолго и опоздать.

Конечно, читатель может полюбопытствовать: какая, дескать, это баня? Где она? Адрес?

Какая баня? Обыкновенная. Которая в гривенник.

М. Зощенко. Баня

См. также www.linkedin.com/groups/Lean accounting in Russia
www.lean-accounting.ru/?p=1374

Фаза "Создание системы управления"

Перейдите на новую систему управленческого учета

Бережливому производству нужна такая система учета, которая позволила бы учесть все затраты, образующиеся на всем потоке создания ценности, включающем как разработку продукции и ее продажу, так и производство и внутренние процессы у поставщиков. Все участники потока создания ценности должны ясно видеть, увеличивают ли их действия ценность продукции или же ведут к росту общих затрат.

Рекомендуем вам начать с того, чтобы вовлечь вашего финансового директора (или главного бухгалтера) в работу команды улучшений. После этого ему (или ей) можно задать один простой вопрос: как создать такую систему управленческого учета, которая стимулировала бы лидеров продуктовых команд всегда делать правильные («бережливые») вещи?

Свяжите оплату труда с показателями фирмы

Фирмы, перешедшие на бережливое производство, должны использовать как можно более простую и дешевую систему начисления зарплаты. Согласно такой системе, сотруднику надо платить базовую зарплату, размер которой зависит от рыночной цены его квалификации (то есть все работники одного сборочного цеха или же все новички-инженеры получают одинаково), плюс бонус (премию), напрямую связанный с рентабельностью компании в целом.

Основным вознаграждением для сотрудника должна стать сама возможность работать в системе бережливого производства, которая позволяет видеть результаты своего труда и психологически ощущать себя частью производственного потока.

Обеспечьте прозрачность

Следует создать специальную таблицу, в которую в режиме реального времени заносились бы достижения каждого участника потока создания ценности. Данная таблица должна быть достаточно простой, а метод под­счета показателей — дешевым.

А, вообще, Дарья, м.б. Вам попробовать соединиться с теми предприятиями, например с КАМАЗ, и поговорить об их опыте?
Бережливые предприятия охотно делятся своими достижениями.

Правильно, все так и делаю.

А на КАМАЗе есть лин-учет?

Дарья Дмитриева пишет: Вот она и вывелась, формула эффективности:
1) Сначала нужно выбрать работу, то есть процесс
2) Потом определить крайнего, то есть ответственного за процесс
3) Затем помочь крайнему видеть то, что он творит ( в том числе в денежном выражении), то есть, наладить отчётность для ответственного за процесс
4) И помочь крайнему выражать свои мысли, сопровождающие его творчество, то есть сделать понятным процесс принятия решений на основании отчётности.
И всего-то.

Помочь крайнему можно только в том случае, если он сам хочет разобраться! Насильно осчастливить невозможно!

Дарья Дмитриева пишет: А на КАМАЗе есть лин-учет?

Там все есть - все предприятие использует Lean.