Этот материал написан по результатам обсуждения статей А.Васильева: "Много ли «воды» на Линзоне, или Как получить практические рекомендации в конкретной ситуации", "С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?" и последовавшей вслед за этим дискуссии на форуме "Тестируем Линзону на практичность: С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?" Таким образом, конкретные данные, послужившие основой приводимого ниже анализа, можно получить в этих статьях и в обсуждении. В настоящей статье производится анализ ситуации, сложившейся на описываемом предприятии с использованием инструментов теории ограничениий систем (ТОС).

Начну с цитаты из статьи А. Васильева: «На днях ко мне обратился один мой коллега, управленец высокого ранга, в сферу ответственности которого на его предприятии входит управление качеством. Его вопрос звучал так: как вывести работу над качеством на принципиально новый уровень? Вводные следующие: предприятие промышленное, крупное, успешное, продукция пользуется спросом не только на внутренем рынке, но и зарубежом. Ассортимент крайне широкий. Несколько лет назад прошла успешная сертифицикация по стандарту ISO 9001. Сегодня СМК работает не то, чтобы в полную мощь, но гораздо живее, чем на многих других предприятиях. Вместе с тем, процессный подход не работает. Деятельность по разработке, документированию и внедрению корректирующим мероприятиям вялая, про предупреждающие и говорить нечего. В период подготовки к сертификации была сформрована Служба качества, благодаря которой за 3-4 последних года работа по контролю качества изделий в целом была поставлена (штат контролеров, выборочный контроль в ключевых точках). Количество рекламаций радикально сократилось».

Сегодня собственники ставят задачу перейти от контроля качества к управлению качеством, «встроить» качество в процессы.

Так вот, как «встроить» качество?

Вот уточнение задачи самим представителем компании:

«Система («управления качеством» - уточнение мое) была создана лет 6-7 назад.

За это время показатели по браку стали, например, снизились с 4-6% до 0,8-1,2%. Т.е. динамика были и динамика ОЧЕНЬ хорошая.

Но теперь данный подход (административный, когда мероприятия по улучшению разрабатывались в основном сотрудниками службы качества и технологами - т.е. спускались исполнителями сверху) достиг предела. Показатели качества не меняются, напротив, стали неустойчивы (в среднем все равно на хорошем уровне, но...)... причем наблюдается элементарное неисполнение исполнителями обязательных требований... Не в смысле косячат специально, а в смысле часто мирятся в дефектами ради выполнения норм, наверстывания плана и т.п.»

В этом анализе мы исходим из подхода теории ограничений, согласно которому на предприятии достаточно продолжительное время одновременно существует только одна (или несколько) причин, которые ответственны за недостижение предприятием большего результата. Поэтому наша основная задача – найти эту корневую причину (причины). Заниматься какой-либо другой причиной – потерянное время.

В ходе анализа выяснилось, что фактически все товары могут быть разделены на товары массового производства, которые производятся на склад и на продукцию «мелкой» и «средней» серии, которые производятся частично на склад, а в основном – под заказ. Первая продукция производится на отдельной, высокопроизводительной линии, а потому это производство может быть рассмотрено отдельно. Здесь для простоты рассматривается только производство «мелкой» и «средней» серии. Это как раз один из случаев, когда на предприятии может одновременно действовать  две отдельные корневые проблемы. Также корневые проблемы могут отличаться в высокий и низкий сезон.

Выделим нежелательные явления (НЖЯ) рассматриваемой компании. НЖЯ представляют собой опасность  (уменьшают или не позволяют) достичь важной потребности или цели системы. Факт существования этих явлений должен быть несомненным. Могут быть споры о их размахах, но не о их существовании. В ходе анализа (со слов представителя компании) были выявлены следующие НЖЯ для производства продукции «мелкой» и «средней» серии:

1. Невыполнение плана роста продаж;

2. Увеличение нормативного срока выполнения заказа в высокий сезон (с 3 до 6 недель);

3. Несвоевременные отгрузки продукции в 20% случаев (срок поставки до 7 недель) в высокий сезон;

4. Заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий

5. Уровень рекламаций от клиентов составляет 0,25% от отгрузок (при этом не все рекламации принимаются);

6. Высокий уровень внутреннего брака и он неустойчив (в высокий сезон количество брака больше на 30%);

7. Оборудование не всегда доступно в высокий сезон;

8. Персонал не всегда доступен в высокий сезон (рабочие).

 

Построение Диаграмм разрешения конфликтов

 

Диаграмма разрешения конфликта (грозовая туча) выявляет конфликт, лежащий в основе существующих проблем. Грозовая туча позволяют выявить этот конфликт, наглядно представить, проанализировать причины его существования и тем самым найти направление для его разрешения.

Для построения «Грозовых туч» возьмем наиболее характерные НЖЯ:

• Оборудование не всегда доступно в высокий сезон;

• Персонал не всегда доступен в высокий сезон;

• Увеличение нормативного срока выполнения заказа в высокий сезон (с 3 до 6 недель);

• Заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий;

• Высокий уровень внутреннего брака и он неустойчив (в высокий сезон количество брака больше).

Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Оборудование не всегда доступно в высокий сезон» выглядит следующим образом.

 

Грозовая туча Оборудование не всегда доступно в высокий сезон

 

То, что на предприятии оборудование не всегда доступно в высокий сезон, мешает осуществлению важного условия для получения прибыли – удовлетворение потребности клиентов по своевременной отгрузке (известно, что в высокий сезон время выполнения заказа возрастает с 3 до 6-7 недель, 20% заказов задерживается) (В).

Для выполнения условия (В) предприятию необходимо создать значительный запас продукции на СГП в низкий сезон, ведь только таким способом получится удовлетворить клиентов по своевременной отгрузке (D). Но это в свою очередь поставит под угрозу сокращение затрат (С), поскольку запас продукции предполагает замораживание средств («это реально дорого», со слов представителя компании). «Ежегодно пробуем справляться одинаковым количеством персонала в высокий и низкий сезоны. Но, во-первых, держать на складе эдак 3 месячный запас - это банально дорого (2,8 мес. при среднем периоде оборота 3 недели). Во-вторых, ассортимент можно условно разделить на … трудоемкие среднесерийные модели (условно ликвидные - если не попал в ассортимент при планировании - породил слабооборотку и неликвид), заказные модели (вообще на склад производить нельзя)».

Для того, чтобы обеспечить сокращение затрат (С), мы должны стараться держать минимальный запас мелкосерийной трудоемкой продукции, поддерживая партии на уровне недельного потребления (200-500 штук), производить менее трудоемкую продукцию строго под заказ (10-50 штук), увеличить численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон (D`). Последние меры предпринимаются именно исходя из экономии, поскольку в высокий сезон эта дополнительная работа оплачивается Заказчиками, а в низкий сезон ее пришлось бы оплачивать из своих или заемных средств, не говоря уже о затратах на закупку материалов. Из тех 140 человек, которые принимаются на завод в высокий сезон, только 15 человек работают на заготовительном производстве для средней и мелкой серии (здесь скорее всего требуется более квалифицированный труд, ведь ассортимент продукции очень широк, а производить приходится мелкими партиями по мере поступления заказов).

«Создавать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон» находится в конфликте с «Держать минимальный запас мелкосерийной трудоемкой продукции, поддерживая партии на уровне недельного потребления (200-500 штук), производить менее трудоемкую строго под заказ (10-50 штук), увеличить численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон».

Если мы будем держать минимальный запас мелкосерийной трудоемкой продукции, поддерживая партии на уровне недельного потребления (200-500 штук), производить менее трудоемкую строго под заказ (10-50 штук), увеличить численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон (а именно так мы и поступаем), это поставит под угрозу удовлетворение потребности клиентов (В), так как в настоящее время, этих действий не достаточно для удовлетворения потребности клиентов по своевременной отгрузке. Количество заказов в это время действительно большое и при большом ассортименте заказы просто долгое время простаивают в очереди.

Общей целью компании является зарабатывать деньги сегодня и в будущем (А). Сокращение затрат и удовлетворение клиентов являются необходимыми условиями для этой общей цели.

Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Персонал не всегда доступен в высокий сезон» выглядит следующим образом.

 

Грозовая туча Персонал не всегда доступен в высокий сезон

 

Целью компании является зарабатывать деньги сегодня и в будущем (А). При этом то, что на предприятии персонал не всегда доступен в высокий сезон, мешает осуществлению важного условия для получения прибыли – удовлетворение потребности клиентов (В). Для удовлетворения потребности клиентов, компании необходимо было бы создавать существенный запас продукции на СГП (в низкий сезон (D). Но это  поставит под угрозу сокращение затрат (С), что также является непременным условием для того чтобы зарабатывать деньги сегодня и в будущем.

Для того, чтобы обеспечивать сокращение затрат, мы не допускаем превышения запаса продукции на СГП более чем на 2 месяца в низкий сезон и увеличиваем численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон (D`).

Если мы будем «не допускать превышения запаса продукции на СГП более чем на 2 месяца в низкий сезон, увеличивать численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон», это поставит под угрозу «удовлетворение потребности клиентов», ведь это не спасает ситуацию и мы допускаем задержку отгрузки в высокий сезон.

«Создавать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон» находится в конфликте с «Не допускать превышения запаса продукции на СГП более чем на 2 месяца в низкий сезон, увеличивать численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон». Существование конфликта ставит под угрозу основную цель.

Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Увеличение нормативного срока выполнения заказа в высокий сезон (с 3 до 6 недель)» выглядит следующим образом.

 

Грозовая туча Увеличение нормативного срока выполнения заказа в высокий сезон (с 3 до 6 недель)

 

Целью компании является зарабатывать деньги сегодня и в будущем (А). При этом то, что на предприятии увеличивается срок выполнения заказа в высокий сезон (с 3 до 6 недель), напрямую мешает осуществлению важного условия для получения прибыли – удовлетворение потребности клиентов (В).

Для выполнения этого условия, необходимо бы создать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон (D). Но это помешает сокращению затрат (С), что также является непременным условием для того чтобы зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Для того, чтобы обеспечивать сокращение затрат, мы используем 50 часовой фонд рабочего времени в неделю, увеличивать кол-во рабочих, держим партию обработки на уровне недельного потребления (сокращать число переналадок) и производить продукцию «под заказ» в высокий сезон (D`).

Если мы будем использовать 50 часовой фонд рабочего времени в неделю, увеличивать кол-во рабочих, держать партию обработки на уровне недельного потребления (сокращать число переналадок) и производить продукцию «под заказ» в высокий сезон, это поставит под угрозу удовлетворение потребности клиентов.

«Создавать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон» находится в конфликте с «Использовать 50 часовой фонд рабочего времени в неделю, увеличивать кол-во рабочих, держать партию обработки на уровне недельного потребления (сокращать число переналадок) и производить продукцию «под заказ» в высокий сезон». Существование конфликта ставит под угрозу основную цель.

Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий» выглядит следующим образом.

 

Грозовая туча Заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий

 

Целью компании является зарабатывать деньги сегодня и в будущем (А). То, что на предприятии заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий, мешает осуществлению важного условия для получения прибыли – удовлетворение потребности клиентов (В). Ведь брак продукции создает опасность выполнения заказов в срок в высокий сезон, когда мощности и персонал в дефиците, а потому меньше возможности для исправления брака. В этих условиях для «удовлетворения потребности клиентов», компания должна бы была создавать запас готовой продукции на СГП в низкий сезон (D). Это в свою очередь поставит под угрозу сокращение затрат (С), что также является непременным условием для того чтобы зарабатывать деньги сегодня и в будущем.

Для того, чтобы обеспечивать сокращение затрат, мы стараемся производить продукцию по мере спроса, надеясь что штрафы за брак и сдельная оплата решат проблемы качества при увеличении интенсивности и напряженности (D`).

Если мы производим продукцию по мере спроса, надеясь что штрафы за брак и сдельная оплата решат проблемы качества при увеличение интенсивности и напряженности, это ставит под угрозу удовлетворение потребности клиентов, поскольку либо увеличиваются сроки поставки, либо клиенту поступает бракованная продукция. Причем, судя по всему, именно задержки поставок являются более существенной проблемой качества обслуживания, чем допускаемый брак продукции (0,25% поставок имеют претензии по браку, в то время, как 20% поставок задерживаются по срокам, и эти задержки – 3-4 недели).

«Создавать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон» находится в конфликте с «Производить продукцию по мере спроса, надеясь что штрафы за брак и сдельная оплата решат проблемы качества при увеличение интенсивности и напряженности». Существование конфликта ставит под угрозу основную цель.

Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Высокий уровень внутреннего брака и он неустойчив (в высокий сезон количество брака больше)» выглядит аналогичным образом.

 

Грозовая туча высокий уровень внутреннего брака и он неустойчив

 

Консолидированная грозовая туча выглядит  следующим образом.

 

консолидированная грозовая туча

 

Главная цель предприятия – зарабатывать деньги сегодня и в будущем (А). Для реализации поставленной цели необходимо с одной стороны удовлетворение потребности клиентов (В), а для этого нужно (D):

• Создавать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон, когда производство работает в спокойном режиме, с участием обычного количества персонала более высокой квалификации

С другой стороны,  предприятие должно стремиться к сокращению затрат (C). А для этого нужно (D`) :

• Держать минимальный заказ мелкосерийной трудоемкой продукции, поддерживая партии на уровне недельного потребления (200-500 штук) и производить менее трудоемкую строго под заказ (10-50 штук), не допускать запас продукции на СГП свыше 2-х месяцев, увеличивать численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю, штрафовать за допущенные случаи брака, использовать сдельную оплату труда за качественно изготовленную продукцию.

Одновременно оба этих метода реализовать невозможно, они противоречат друг другу. Находясь в этом конфликте, принимаются компромиссные решения, становясь то на одну, то на другую сторону, тем самым ставя под угрозу достижение цели предприятия. Существование этого конфликта лежит в основании корневой проблемы предприятия «Неудовлетворительный компромисс между "Отгружать продукцию со склада в высокий сезон" и "Производить продукцию "под заказ" в высокий сезон». Этот компромисс ставит под угрозу оба необходимых условия, а следовательно и основную цель компании – зарабатывать деньги сегодня и в будущем.

Для снятия корневого конфликта должно быть найдено такое решение, которое будет удовлетворять обоим условиям для достижения главной цели компании  - зарабатывать деньги сегодня и в будущем.

 

Построение Дерева текущей реальности

 

Для того, чтобы окончательно убедиться, что выявленный корневой конфликт предприятия лежит в основе наблюдаемых нежелательных явлений, построено дерево текущей реальности (ДТР).

ДТР – это логическое построение, которое позволяет наглядно передать текущее состояние дел и представляет собой цепочку связанных явлений, характеризующих состояние дел  в данных конкретных обстоятельствах в рассматриваемой организации, т.е. устанавливает причинно-следственные связи между видимым следствиями состояния системы и лежащими в их основе причинами. Данными для построения  послужили суждения сотрудников компании, выявленные в ходе обсуждения сложившейся ситуации. Построение ДТР показало, что все НЖЯ мелкосерийного и среднесерийного производства предприятия объясняются существованием корневого конфликта.

 

дерево текущей реальности

 

Направление решения

 

Таким образом, консолидированная грозовая туча, представленная выше, является корневой. Для нахождения направления решения необходимо определить ошибочные исходные посылки, лежащие за ней. Ведь конфликта, который мы наблюдаем, на самом деле быть не должно. Это конфликт в наших действиях, а ведь цель у предприятия – одна, а потому никакого конфликта в наших действиях быть не должно. Согласно подходу ТОС, единственная причина существования конфликта – наличие неверных исходных посылок, заблуждений в нашем понимании ситуации. Попробуем перечислить исходные посылки, лежащие за стрелкой С-D’:

1. Товар, лежащий на СГП требует затрат на материалы и на оплату труда

2. Товар, произведенный непосредственно под заказ, сокращает наши затраты

3. Мы можем спрогнозировать, какое именно количество товара «средней» серии держать на складе

4. Чем меньше переналадок, тем эффективнее используется оборудование и меньше затраты.

5. Штрафы за допущенный брак сокращают затраты.

6. Мы сокращаем затраты, если принимаем новый персонал в предверии высокого сезона.

Исходная посылка 1 по-видимому «железобетонная».

А вот то, что касается исходной посылки 2, то ее вполне можно поставить под сомнение. В высокий сезон производственный цикл возрастает с 3 до 6-7 недель. Это приводит к тому, что некоторые заказы мы не можем отгрузить в полном объеме. Клиенты отказываются вывозить неполные заказы. Собственно, это и привело к тому, что у нас появилась необходимость часто доставлять продукцию дистрибьютерам за свой счет, иначе ведь страдают наши продажи более ходовых позиций.  Кроме того, в высокий сезон возрастает интенсивность и продолжительность труда. Кроме того, в условиях повышенной интенсивности труда не только новый персонал, но и основной персонал может допускать больше ошибок. А ошибки, брак – источник дополнительных затрат. Производство «на заказ», когда рынок требует «прямо сейчас», неминуемо снижает продажи. А значит мы в меньшей мере оправдываем те  затраты, которые мы понесли, когда разрабатывали эту продукцию.

Исходная посылка 3 традиционно ставится под сомнение в ТОС. Точность прогнозов по потреблению рынка примерно соответствует точности прогноза погоды. Никто не может предсказать, сколько единиц конкретной продукции потребует рынок. Ошибки при прогнозировании неизбежны. Поэтому не стоит себя обманывать. Собственно, мы сами это подтверждаем, когда отказываемся от прогнозирования потребления «мелкой» серии.

Исходная посылка 4. Проблема с сокращением переналадок также является типовым приложением для ТОС. Основное воздействие увеличенных партии на самом деле не в том, что сокращаются затраты на переналадки, а в том, что увеличенные партии приводят к возрастанию времени ожидания для выполнения заказов и к увеличению трудностей по сокращению брака. В результате оборудование наоборот используется неэффективно (нехватка производственных мощностей лишь усугубляется), а сохранение количества брака не позволяет сократить затраты.

Исходные посылки 5 и 6 также легко ставятся под сомнение. Штрафы всегда создают стремление сокрыть брак. И еще хорошо, если он будет сокрыт на заводе. Мы просто увеличим затраты на переделку. Но вполне возможно, что он дойдет до потребителя. Тогда нам придется еще потратиться на транспорт, не говоря о затратах на репутацию. Неквалифицированный персонал по определению является источником ошибок и брака, а потому неминуемо приводит к увеличению затрат.

Таким образом, направление решения – в том, чтобы научиться пополнять на складе именно тот товар, который потреблен (отказавшись от прогнозов, искусственных партий, расширив ассортимент, отгружаемый со склада и перейдя на использование постоянного персонала, заинтересованного в обеспечении качества продукции), обеспечив значительно больший уровень наличия и увеличив оборачиваемость СГП. Такое решение является достаточно типовым и неоднократно примененным, хотя естественно требует некоторой адаптации к конкретным условиям.

 

Выводы

 

В ходе анализа выявлено существование корневой проблемы предприятия «Неудовлетворительный компромисс между "Отгружать продукцию со склада в высокий сезон" и "Производить продукцию "под заказ" в высокий сезон».

Основные нежелательные явления, наблюдаемые в компании при мелкосерийном и среднесерийном производстве, в том числе и проблемы, связанные с браком, имеют одну корневую проблему. Неудовлетворительный компромисс между «производить на склад» и «производить под заказ» создает излишнюю интенсивность и напряженность в труде в период высокого сезона. Основные мощности этого производства, человеческие ресурсы, становятся ограниченными, их не хватает. 20% заказов отгружается со значительными опозданиями (на самом деле, это тоже показатель отсутствия качества поставок, наряду с браком). При высокой напряженности с точки зрения сокращения брака перестают работать и использование сдельной оплаты труда и штрафные санкции за брак, тем более если есть возможности для сокрытия брака.

Решения Теории ограничений для управления наличием товара на складе готовой продукции, позволяющее добиться 95% уровня наличия товара, вполне способны устранить корневой конфликт, что в результате будет способствовать выполнению сроков отгрузки (отгрузка в основном идет со СГП), дальнейшему росту продаж предприятия (за счет своевременных отгрузок и повышению лояльности дистрибьютеров), и в том числе повышению качества продукции (за счет снижения напряженности труда).

Необходимо также отметить, что задача улучшения ситуации данного предприятия требует также одновременного рассмотрения всей цепи поставок, взаимодействия заводского склада и складов дистрибьютеров. Ведь конечная цель – обеспечить наличие товара именно у дистрибьютеров. Однако в предложенной постановке задачи это пока не представляется возможным.

 

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.

 

Комментарии   

#61 Вальчук Виктор Васильевич 15.04.2013 18:06
Разве это не просто проявление закона больших чисел? Чем больше интеграция случайных величин (потребление разных торговых розничных точек), тем меньше относительные колебания на центральном складе.
#62 Игорь Балакерский 16.04.2013 00:56
...да, конечно, проявление именно этого закона. НО...я о другом. В условиях отсутствия БОЛЬШОГО количества торговых точек и каналов сбыта, система выпуска серийной стандартизованн ой продукции начинается вырождаться при определённых условиях исключительно в позаказную систему "индивидуальног о" спроса. В книжке "Я так и знал" речь идёт о расширяющейся сети розничной торговли. В производственно -сбытовой системе, стабилизированн ой ограниченными нишевыми рынками, система восполнения склада до наличия начинает весьма индивидуальные особенности демонстрировать . Всё - ИМХО
#63 Александр Филонов 16.04.2013 10:44
Цитирую Игорь Балакерский:
...мы столкнулись с весьма неожиданным эффектом в "борьбе за ресурсы" между позаказным производством и производством на склад. Допустим, на складе в данный момент нет требуемых изделий, и, допустим, наши магазины видят, что, требуемых и испрашиваемых Клиентами изделий нет. Тогда они размещают на производствен заказ "к определённой дате". НО...по факту мы имеем, как раз, всё равно изделие из условий "производства на склад". Далее начинает работать так наз. эффект "самосбывающегося пророчества": у них же всё равно ничего нет, мы вам можем предложить позаказное изделие, - в сроки явно большие, чем ожидает Клиент. Это к вопросу приоритетов - не всё там просто. Думаю, что с этой дилемой в реальных производственно - сбытовых структурах сталкиваются многие.

Суть проблемы, как мне она видится в том, что "производство на склад" может исключительно работать для ассортиментных позиций группы "АХ" (относительно легко прогнозируемые), всё прочее - становится не прогнозируемым, а планируемым. Но, ...мы уже в этой ситуации находимся в ловушке локальной оптимизации, так как приняли решение а)на основе абсхyz - анализа, определяя группу ах и восполняя её убыль незамедлительно по методе MTA. НО ...сама по себе группа - локальное выделение, да ещё взятая в каком-то локальном промежутке времени.

Вот вопрос: как быть?


Пустая полка в магазине (зарезервирован ная под определенного производителя) - это канбан. Это место в театре, занятое безбилетником, когда наконец приходит опоздавший и показывает свой билет(товар) и право на место. Это пустое место (на реке), которое ожидает своего моста... и т.д. Пустая коробка, пустое место на складе (определенного размера), которое зарезервировано под определенного производителя. (в том числе и в маленьком магазине)
#64 Игорь Балакерский 16.04.2013 14:27
Цитирую Александр Филонов:
...Пустая полка в магазине (зарезервированная под определенного производителя) - это канбан. Это место в театре, занятое безбилетником, когда наконец приходит опоздавший и показывает свой билет(товар) и право на место. Это пустое место (на реке), которое ожидает своего моста... и т.д. Пустая коробка, пустое место на складе (определенного размера), которое зарезервировано под определенного производителя. (в том числе и в маленьком магазине)


...да, Александр! мы именно к такому выводу тоже и пришли! И, именно из-за острейшего противоречия между "пустой полкой" (слабая своя розница), и "полной полкой" - требование покупателя, считаем, что разрешить его возможно только параллельно создав дистрибуцию, пустив на свою полку "чужой товар". А, вот это, как раз, случай возникновения Ограничения - политики. И это САМАЯ БОЛЬШАЯ ПРОБЛЕМА