Кайзен

  • Не могли бы вы уточнить разницу между причиной и коренной причиной?

    Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Could you clarify the difference between cause and root cause?"

     

    Уважаемый Гемба Коуч,

    Не могли бы вы уточнить разницу между причиной и коренной причиной?

    Хороший вопрос. Общей отправной точкой для лин на рабочем месте является инструмент "Стена клиента".  Каждая жалоба клиента, (или внутреннего клиента, если это другой департамент), регистрируется на доске в следующем формате:

  • На чьей Вы стороне?

    Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Which Side Are You On?"

    Питер Друкер придумал модель современного менеджмента, за которую его осуждала GM, и от которой он позже отказался.

    Управление по целям (Management By Objectives) является практически отражением прорывных идей Фредерика Тейлора. Как Тейлор сам заявлял: "В прошлом - человек был впереди; в будущем - система должна быть на первом месте". Конечно, идеей Тейлора была не простота и упрощение - он стремился ускорить подготовку и обучение написанием инженерами подробных инструкций для каждой работы, и добиться того, чтобы рабочие соблюдали их. Занимаясь этим он достиг успеха за пределами  самых смелых своих ожиданий и открыл новую форму организации корпоративных гигантов, что, вероятно, удивило бы его, будь он все еще здесь, чтобы иметь возможность увидеть все это.

  • Разве бережливое производство не просто синоним повышения производительности?

    Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Is Lean just another word for productivity?

    Уважаемый Гемба Коуч,

    Разве бережливое производство - это прежде всего не о повышении производительности, а потом обо всем остальном?

    Да. И нет. В действительности, это зависит от того, что вы подразумеваете под "производительностью".

  • Кайдзен каждый день

    Материал представляет собой перевод заметки Эммануила Ялласа (Emmanuel Jallas), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute (LEI) под названием "Everyday Kaizen".

    Недавно, на встрече с клиентом, обходя  цех, лин-менеджер  показал мне одно "улучшение", которое обратило на себя внимание. Это был разработанный инженерами рабочий верстак, где огромный стальной цилиндр, размещенных на полиуретановых роликах, можно было легко вращать рукой. До этого улучшения, стальной цилиндр размещали на двух или трех стальных эстакадах и его нужно было перемещать мостовым краном. Команда с трудом его перемещала.

  • Есть ли у вас KПO? Как вы понимаете, в чем его ценность?

    Материал представляет собой перевод заметки Трейси Ричардсон (Tracey Richardson) в Linkedin под названием "Do you have a KPO? How do you measure its value?"

    Если в Вашей организации есть Офис Продвижения Кайдзен, (Kaizen Promotion Office - KPO), то:

    (а) Какова его роль?Похожие вопросы возвращают меня к временам, когда я постигала сущности, которые стояли за программами кружков качества (Quality Circle Program) и  зарождению их в Тойота, (в 1950-х годах), на основе видения Тайити Оно как развивать способности своих людей.

  • Десять (или одиннадцать) ценностей лин в жизни

    Материал представляет собой перевод статьи Мишеля Балле (Michael Balle), CEO коуча, автора и соучредителя Института Lean France (Лин Франция), опубликованной на сайте  Планета Лин (Planet Lean) под названием "Ten (or Eleven) Lean Values to Live By".

    Если мы рассматриваем лин как парадигму, которой мы следуем, то мы должны быть в состоянии определить набор ценностей, на которых она базируется. Итак, есть ли лин этика? Михаэль Балле выделяет 10 бесспорных лин ценностей, плюс одну.

  • А вы вытягиваете?

    Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Are you pulling?"

    Уважаемый Гемба Коуч,

    Мы предприняли значительные усилия в обучении стандартизированной работе (SW, Standardized Work) всех наших операторов путем внедрения принципов обучения в промышленности (TWI, Training Within Industry) на всех наших объектах. Несмотря на это, и то, что мы уже получили неплохие результаты, уровень дисциплины выполнения стандартной работы  разочаровывает, и многие рабочие ячейки работают значительно ниже целевого времени цикла. Есть ли у вас какие-либо подсказки для нас?

  • Как мне измерить небольшие улучшения кайдзен?

    Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "How do I quantify kaizen's small improvements?"

    Уважаемый Гемба Коуч,

    Несмотря на популярность кайдзен, у него, как и  в самом определении слова, нет четких критериев для измерения эффективности. Раз кайдзен представляет собой небольшие изменения, следовательно, влияние на бизнес будет небольшим. Как же мы собираемся измерять улучшения по безопасности, стоимости, качеству и пр.?

  • Как я могу ускорить обучение моей команды бережливому производству?

    Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "How can I speed up my team’s lean learning?"

    Уважаемый Гемба Коуч,

    Как я могу ускорить обучение моей команды бережливому производству?

    Здесь есть две новости: хорошая и плохая. Хорошей является то, что вы можете ускорить обучение вашей команды лин. Плохая в том, что обучение вашей команды отражает ваше собственное. Наибольшее влияние на кривую (обучения) команды оказывает ваша собственная модель поведения, и вопрос соответственно: как можно ускорить ваше собственное обучение лин? Я предполагаю, что вы не работаете с сэнсэем, так как вопрос вряд ли бы возник, если бы да, и вот здесь, действительно реальная сложность - обучение на собственном примере трудно.

  • Как избежать бюрократизации бережливого производства

    Не могу не поделиться переводом замечательной заметки Михаэля Болле в которой он безжалостно клеймит традиционные подходы к тому, что принято называть "внедрение бережливого производства". Бюрократия - вот истинный финал, который ожидает лин, если это, прежде всего, не приведет к пересмотру технологий управления. Всомните судьбу СМК! Разве не превратилась эта замечательная дисциплина, основанная на процессном подходе, управлении на основе фактов, лидерстве руководителя, вовлечении персонала и т.п. в бумажную гору? Разве успешное проведение аудитов не стало самоцелью? Кто гарантирует, что с бережливым производством не повторится та же история? Все в ваших руках!

    Уважаемый гемба-коуч,

    Существует ли вероятность того, что все эти инструменты бережливого производства приведут к еще большей бюрократии на рабочих местах?

  • Реинжиниринг производства светильников: часть 3

    Наконец-то нашел время продолжить материал, с которым начал знакомить читателей в первой и второй частях. Напомню, речь идет о деятельности по комплексному улучшению производства осветительного оборудования. В первой части рассматривалась задача по организации рациональной логистики, во второй, вопросы планирования и управления запасами. В третьей части предлагаю вашему внимания решения связанные с изменением технологии и различного рода кайдзен-улучшениями. Готов ответить на любые вопросы читателей и надеюсь, что материал будет полезным.

  • Реинжиниринг производства светильников: часть 4

    Продолжаю цикл  статей по реинжинирингу производства светильников (первая, вторая и третья части, ранее опубликованные на портале). Также хотелось бы рассказать о двух проработанных проектах, которые мы вели в рамках реинжиниринга.  Данные проекты не попали в приоритеты при выделении финансовых бюджетов, но, с моей точки зрения, очень интересны, и могут быть успешно реализованы на других предприятиях. Рад возможности поделиться опытом, равно как и ответить на вопросы читателей.

  • Реинжиниринг производства светильников: часть 5 (окончание)

    Данной публикацией завершаю растянувшияся цикл статей по реинжинирингу производства светильников. Первая, вторая, третья и четвертая части, опубликованы на сайте ранее. В этой части постарался сконцентрировать всю оставшуюся информацию. Объем фото-материалов получился достаточно большой, но, надеюсь что это поможет лучше представить масштаб сделанных преобразований.

    До начала работ по трансформации центрального комплектовочного склада (ЦКС) все выглядело достаточно удручающе.

  • Возможность перенесения системы управления, рождённой в конкретных условиях и конкретной среде, на другую среду и условия. Производственная система Тойоты и что с ней делать

    Мысль написать эту статью возникла у меня в 2009 году в результате прочтения некоторого количества книг и статей по Теории ограничений, Производственной системе Тойоты, Шесть – сигма и Бережливому управлению. На тот момент у меня сложилось впечатление, что прямой перенос методологий с японской почвы – занятие малоперспективное. Гораздо более эффективным показалось приложение голдраттовской Теории ограничений. К тому же мнению склонялась и группа коллег по форуму Ассоциации Деминга, с которыми мы и обсуждали эту тему. Вот я и решил просуммировать условия, в которых рождался феномен Тойоты, элементы их парадигмы, увидеть основные различия с нашими представлениями и понять, есть ли альтернатива. Альтернатива рассмотрена в частях 4 и 5.