Что касается привить философию. Есть у нас и сторонники и противники и которым по барабану, на всех уровнях. Думаю, как и везде. Есть примеры, когда начальники производств сами просили начать проекту них вне графика, бывает сильно сопротивляются уже идущему проекту. Что точно удалось за 2 года, уже абсолютно все занют, что есть такой процесс как создание новой производственной системы. И самое главное, самый самый главный человек на нашем предприятии приверженец нашей темы, думаю без этого вообще бы ничего не было и сопротивление было бы еще сильнее

С чего бы начал и не начал. Для таких крупных предприятий считаю, что "вирус" перемен должен распространяться специальными людьми. Поэтому я бы начал их отбор и обучение. В операционном плане, абсолютно точно не стал бы кидаться на первое попавшееся "узкое место". Начал бы со структуры продаж, понял бы основные продукты и укрупненно основные потоки создания ценности. Выбрал бы самый массовый и пошел бы от клиента к сырью с помощью VSM, вытягивания и т.д.

Думаю в будущих примерах мы коснемся многих тем

Макаров Дмитрий Сергеевич пишет: На базе холдинга был создан единый центр развития и KAIZEN менеджмента, и специалисты этого центра обучились у тренеров KAIZEN institut`а, и после этого натаскивали специалистов в специально созданных на предприятиях холдинга подразделениях, естественно орг. структура на каждом преприятии подвергалась изменениям. В нашем случае существет Управление по развитию и в нем два одела, Отдел развития производственной системы и Отдел инновационного развития. - (минус) Консультантов из холдинга мы видим только когда обучаемся новому инструменту, или когда приезжает руководство или собственники и подводят итоги по контрольным точкам плана мероприятий. А во всех остальных случаях связь по телефону или email, агент перемен на нашем предприятии - Директор управления по развитию, с 30% занятостью, .... А в отделе нас 1,5 человека, кол-во проектов растет а рук не хватает, рабочие вялые не верят, может времени мало прошло 8 мес., может система мотивации не достаточно мотивирует. А уж мы и орг. оснастку и все сделали лишь бы работалось лучше. Как то так.

Сочуствую и понимаю, Дмитрий. Нас довольно много и то постоянно испытываем нехватку "проводников изменений", особенно качественных а не полупроводников или диэлектриков В принципе если понимать системность lean, то можно и малым количеством обойтись и цеховыми, выбрав лучших. Задача, чтобы изменения были видимыми и касающиеся каждого. К примеру не просто сделать 5S после чего всех заставляют чистить оборудование, а масло течет, как текло, а вытяжки не работают, как не работали. Если перестроить систему планирования и логистики под поток, конечно создав его, чтобы каждый рабочий понял, что жизнь его меняется и менеджер понял, что жизнь его меняется, тогда и SMED и 5S вдруг пригодяться, но для этого точно нужна сильнейшая пддержка топ менеджмента и пересмотр ценностей, не думаю, что это дело исключительно бережливцев, в такие проекты должны быть вовлечены различные медиа, HR, коммуникации предприятия и т.д. Наша задача создать основу и смысл для того, чтобы изменения в поведении людей были к чему-то приложены - ответ один ПОТОК создания ценностьи для клиента, других смыслов нет

Александр пишет: И самое главное, самый самый главный человек на нашем предприятии приверженец нашей темы, думаю без этого вообще бы ничего не было и сопротивление было бы еще сильнее

Александр полностью с вами согласен. У нас именно так на предприятии: директор и начальник производства (последний думаю в большей степени) можно сказать "болеют" за БП.
Это ОЧЕНЬ помогает в нашей работе.

Не заинтересовав рабочего, не вовлекши его в процесс улучшений, мало что получиться. Ведь ценность продукту создают люди.

Александр Иванов пишет: Не заинтересовав рабочего, не вовлекши его в процесс улучшений, мало что получиться. Ведь ценность продукту создают люди.

Бесспорно!

Александр Иванов пишет: Не заинтересовав рабочего, не вовлекши его в процесс улучшений, мало что получиться. Ведь ценность продукту создают люди.

Это самое интересное, все эти карты и операционные изменения становятся относительной рутиной, когда сделаешь это раз несколько, а Ваше утверждение бесспорно, но как этого добиться? Чем заинтересовать рабочего, как вовлечь его процесс и главное процесс чего? Постоянное совершенствование ничего не говорит рабочему, если заниматься улучшением текущего состояния, сразу получаешь ответ - мы это и так делаем постоянно и в чем-то они правы, в той или иной степени улучшения, рационализация действительно есть. Но находясь внути системы, систему не изменишь, поэтому для коренной ломки нужны внешние люди, по крайней мере по отношению к этому процессу, а вот когда целевое состояние сформулировано и построено, тогда приходит время рабочих, мастеров, т.е. людей внутри системы делать тот самый кайдзен - мелкие улучшения снижающие вариативность. Их интерес в этом случае укреплять стабильность, их вовлеченность гарантирована тем, что каждый из них часть процесса. А когда кидается клич, как улучшить штуковину X в цехе Y не приходится удивляться, что идей маловато, никому не интересно

Ок, коллеги, спасибо за активный старт, предлагаю выбрать, какую следующую статью вы хотите

Есть 3 направления примеров - 1. операционные улучшения, конкретные проблемы из разряда улучшения потока
2. Системные проблемы, как в первом примере
3. Вопросы развития лидеров или проводников изменений, как создавать такие команды и т.д.

Выбирайте, что хотите на этот раз

Мне интересен пункт

3. Вопросы развития лидеров или проводников изменений, как создавать такие команды и т.д.

Александр пишет: Но находясь внутри системы, систему не изменишь, поэтому для коренной ломки нужны внешние люди

Инопланетяне?