Евгений пишет: И как быть? Что коллеги думаете?

Думаю, перед вами очень интересная, причем решаемая задача
Тут много разбирали подобных. Я бы с картирования начал и дальше все прямо по лин
А еще обязательно попытался бы создать калькулятор, который показывает ожидаемые даты завершения заказов на любой вариант текущего расписания. На котором можно "покрутить" варианты. Не МЕС систему, много грубее. Но перед этим сильно бы поработал над снижением размерности, стандартизацией вариантов потока
Может даже сразу бы занялся калькулятором - просто потому, что на начальном этапе его создание невозможно. Это сфокусировало бы внимание на конкретных организационных, логических, информационных, визуализационных проблемах, с которыми нужно разобраться в первую очередь.

Евгений пишет: И как быть? Что коллеги думаете?

С уважением, Евгений

1. Самый простой выход - вторая, третья смена, (если это время не используется). Пересменки, перерывы, вы-ходные и так далее. Сложите OEE vs 365 x 24/7. Что получается? Есть ли временной запас (буфер).

2. Все-таки вводить буфер между процессами, и промежутки, (когда все хорошо), заполнять dummy load (баластной, несрочной нагрузкой, которую всегда можно отложить или отсрочить)

3. Кооперироваться с другими типографиями. Перераспределять нагрузку или часть операций туда, где обычно пусто.

4. Опираться на существующую статистику (фактическое время выполнения заказа), а не фантазии планировщика. Опираться на цифры. Что показывают они за достаточно долгий период времени (год и т.д.) Средние сроки выполнения заказа, моды, вариации... (проекты 6 сигм/lean)

5. PS Как показывает практика Lean основное время/ресурсы теряются не на "штамповку". А между "штамповками". Начинать устранять waste. Тут обычно поле непаханное

Александр Филонов пишет: 1. Самый простой выход - вторая, третья смена, (если это время не используется). Пересменки, перерывы, вы-ходные и так далее. Сложите OEE vs 365 x 24/7. Что получается? Есть ли временной запас (буфер).

Часть оборудования работает круглосуточно (т.е. 24/7), другая часть в 12 часовом режиме...
OEE имеет показатели (беру высокие месяцы загрузки) - от 35% до 75% (больше в среднем по месяцу не поднимались), т.е. запас куда стремится есть!
И проблемы известны - от низкой выработке по людям, до проблем с оборудования и материалами...
И показатель в 75% - это оборудование в основном первых этапов обработки заказа - т.е. с них начинается процесс изготовления, а 35% - это какой-то станок в середине процесса, где процентов 50% простоя - это ожидание!

Я прекрасно вижу, что с этим нужно бороться, но с другой у меня есть тот план продаж, который спущен Коммерческой службой и уменьшить время работы оборудования (распределить сотрудников), но чтобы не пострадали какие-то сроки производства заказа проблематично!

Александр Филонов пишет: 2. Все-таки вводить буфер между процессами, и промежутки, (когда все хорошо), заполнять dummy load (баластной, несрочной нагрузкой, которую всегда можно отложить или отсрочить)

С буферами конечно понятно, но есть одна загвоздка - у меня рабочая партия (временной интервал работы конкретной операции на оборудовании) варьируется от 25минут до 4 часов (это в среднем, бывают пики и по 8 часов)...

Таким образом, заполняемость буфера есть, но это "неправильный буфер", т.к. он не обеспечивает ритмичной работы оборудования. Заказы очень разные!

Выход - разбивать на мелкие партии! но в связи с наличием переналадок оборудования (и переналадка оборудования длится от 15 до 60 минут) и уникальностью выполнения операции каждого заказа (т.е. сгруппировать, с целью снижения перепадало) - не просто это сделать: разбить 1 "большой" заказ на 5 мелких - это означает, увеличить практически в 5 раз время переналадки!

Александр Филонов пишет: 3. Кооперироваться с другими типографиями. Перераспределять нагрузку или часть операций туда, где обычно пусто.

Это делается по возможности!
Но, не забываем - у меня есть важный параметр "СРОКИ"...

Александр Филонов пишет: 5. PS Как показывает практика Lean основное время/ресурсы теряются не на "штамповку". А между "штамповками". Начинать устранять waste. Тут обычно поле непаханное

С этим согласен! Например, из 160 часов производства заказа (от момента начала первой операции, до завершения последней) время нахождения заказа в работе составляет 20 часов! (12,5%), т.е. практически 85% - это ожидания заказа на переделах (т.е. в буферах)... А это проблема и планирования в том числе!


Основная проблема стоит в том, что Менеджеры (Ком. служба) на этапе заключение договора должно согласовать сроки исполнения заказа. А они либо соглашаются с требованиям заказчика (ориентируясь на средней срок по идентичному заказу), либо делают запрос у Планировщика - "а мы можем?", и Планировщик смотря на свой план (который возможно не будет выполнен, но на опыте его коррелирует с учетом запаздывания) заявляет: Сможем...
А в итоге, когда заказ сдается в работу, когда приходит на какую-то операцию и встает в очередь, оказывается - не сможем... И начинается переверстывание планов и уход от ежесуточного планирования к 8-часовому, а то и порой чаще!

Странно. МЕС, подетальное планирование, ОЕЕ и Евгений. Дежа ВЮ, однако.

Андрей Николаевич пишет: Странно. МЕС, подетальное планирование, ОЕЕ и Евгений. Дежа ВЮ, однако.

Тут MEC по всей видимости нет. Иначе можно было все свалить на МЕС. Вот есть планировщик, который так плохо планирует.

Но даже МЕС планирует насколько мы поняли с учетом ФАКТИЧЕСКИХ вариаций между процессами, а не по СРЕДНЕМУ без учета ВАРИАЦИЙ.

У Евгения -

Основная проблема стоит в том, что Менеджеры (Ком. служба) на этапе заключение договора должно согласовать сроки исполнения заказа. А они либо соглашаются с требованиям заказчика (ориентируясь на средней срок по идентичному заказу), либо делают запрос у Планировщика - "а мы можем?", и Планировщик смотря на свой план (который возможно не будет выполнен, но на опыте его коррелирует с учетом запаздывания) заявляет: Сможем...
А в итоге, когда заказ сдается в работу, когда приходит на какую-то операцию и встает в очередь, оказывается - не сможем... И начинается переверстывание планов и уход от ежесуточного планирования к 8-часовому, а то и порой чаще!

То есть КРОМЕ среднего, должны учитываться и другие какие-то факторы. Какие?

Евгений пишет:
И как быть? Что коллеги думаете?

С уважением, Евгений

Использовать Барабан-буфер - канат.

Евгений, вот Вы подробно сформулировали свою проблему и обратились за помощью на форум Линзоны.
А Вы пробовали спросить своих коллег? Собрать основных участников и покрутить с ними эту проблему?

Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Евгений пишет:
И как быть? Что коллеги думаете?

С уважением, Евгений

Использовать Барабан-буфер - канат.

Барабан у них в коммерческом отделе.

Перестает стучать - в буфере пусто. Потом сколько не стучи, клиент пока подтянется. Все разом. Сроки опять срываются (то густо, то пусто).

Вот и стучит барабан. Наполняет буфер ЗАКАЗАМИ. Полным полна коробочка. А там как нибудь с клиентами и сроками разберемся.

Евгений, у Вас один из типов производства, который получает серьезные дивиденды от автоматизированной системы планирования. И прежде всего - от нее.
Ваша система планирования практически полностью базируется на IT и составные ее части примерно следующие (скорее всего у вас это есть).
1. Конфигуратор.
2. APS:
а) быстрый расчет срока изготовления заказа (get CTP - Capable-To-Promise) с учетиом текущей загрузки. Это небольшая, но оч.важная часть, т.к. никакой "планировщик" или планировщик, не способен исправить ущерб, нанесенный некорректным обещанием,
б) + планировщик-синхронизатор (пре-пресс, пост-пресс, печать, резка и пр. - давно работал с этим, что-то мог подзабыть).
3. APS scheduler - то, о чем Вы говорите: создание буфера перед узкими местами, правила размещения и выбора из буфера заданий. Приэ этом - с возможностью совместного объединения планирования нескольких заданий, на основе заданых параметров (тип бумаги, краски, переплет, размер и пр.)
Если говорить про MES - ищите спец. полиграфические.

Циклы производства у вас короткие, поэтому необходим съем/ввод информации в режиме реального времени и быстрое перепланирование (на уровне APS scheduling), поэтому - штрих-кодирование и "киоски" ввода. "ERP" система вам нужна оч. примитивная: простой ввод заказа, оч. простые запасы, МТС, но - себестоимость (рассчитывается по конфигурируемому составу изделия), РСБУ, ес-но. В общем - самая простая конфигурация 1С.

В общем, Вам повезло, у Вас практически 100% технологическая проблема (ИТ проблема), которая решаемся. Проблема однако в том, что вышеперечисленные планировщики - стоят денег...

По-поводу того, что говорят коллеги: Lean, "поговорить.." - это можно запускать параллельно, но "узкое место" - не здесь, в планировании. И у Вас оно - "детальное", до уровня единицы оборудования (не людей)

Ксенчук Евгений пишет: Евгений, вот Вы подробно сформулировали свою проблему и обратились за помощью на форум Линзоны.
А Вы пробовали спросить своих коллег? Собрать основных участников и покрутить с ними эту проблему?

Проблема сформулирована и с моими коллегами уже неоднократно рассматривалась - и различные варианты решения предложены и их реализуем. Я здесь продублировал эту проблему к теме "Планирование - это зло" как пример, что в моем варианте без планирования сложно и наверно невозможно

И прав Сергей Питеркин - решение моего вопроса лежит во внедрении автоматизированной системы планирования, потому что все остальные вариации практически не решат полностью этой проблемы.

И для коммерческой службы, которая играет роль "барабана" оценка способности выполнить заказ в срок должна осуществляться через "Упрощенный барабан-веревка-буфер" с многоуровневой оценкой нескольких параметров...


На производстве у меня действует MES система, но ее модуль планирования - это диаграмма Ганта и стол Планировщика, который позволяет сделать Детальное планирование, которое как уже коллеги назвали ЗЛОм