Обсуждение книги 'Сломай стереотип. ПС БрАЗа'


13 года 4 мес. назад #6071 от Игорь Рыжкин

Соколов Илья пишет: Но ненадо забывать, что деньги не единственный способ для мотивации персонала.


Все имеет свою цену. Если Вы предложите сауну, то это тоже те же самые деньги. Не так? :) Тогда попробуйте меня переубедить. Как Вы можете, например, меня замотивировать нематериально?
Большинство рабочих и менеджеров среднего звена живут на уровне ниже среднего достатка. Средний достаток - это квартира с 12-15 кв.м на человека, как минимум + з/п превышающая прожиточный минимум в регионе в 2 раза. Грамота - это хорошо. Но грамотой семью не накормишь.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 4 мес. назад #6111 от Вячеслав Марков
Написал в блоге LeanZone свой отзыв по книге "Сломай стереотип. ПС БрАЗа" ...

Надеюсь, в следующем году у меня будет возможность съездить на БрАЗ: там увижу ПС завода в действии, пообщаюсь с работниками и задам ряд вопросов менеджменту. Чтобы снова убедиться… что светлое будущее экономики в наших руках!

А пока решил вКонтакте пообщаться со средним классом БрАЗа - электролизники, обработчики… со стажем более 5-10 лет. Некоторые охотно рассказывают о заводской жизни, о своём отношении к происходящим переменам.
Но об этом я напишу позже.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 3 мес. назад - 13 года 3 мес. назад #6245 от Сергей Жаринов
Коллеги, прочитал книгу и хотел бы поделиться своими впечатлениями. Если совсем коротко, то книга в целом интересная и полезная. Если более подробно, то с большим интересом прочитал первую главу (идеологию так называемой "производственной системы БрАЗ" - в изложении её главного идеолога) и вторую главу (описание конкретных шагов преобразований). Третья (самая длинная) глава, на мой взгляд, представляет собой смесь из пространных рассуждений, прописных истин, описания интересных практических находок, а также противоречащих друг другу утверждений и дремучих заблуждений. По стилю и глубине проработки материала очень похоже на кусок дипломной работы. Лично мне читать было скучно.

Что касается идеологии, то больше всего поразило утверждение о том, что производственная система - это здравый смысл. С моей точки зрения - полная профанация. Впрочем, из рассказов главного идеолога стало понятно, что "академиев он не кончал" и про системы вообще имеет очень смутное представление.

Теперь по существу. Я надеялся узнать о серьёзных производственных достижениях завода. И вот что узнал. Оказывается, по сравнению с 2001 годом объём выпускаемой продукции вырос примерно на 8%. То есть составил примерно ОДИН ПРОЦЕНТ В ГОД. А по сравнению с 2005 годом (когда началось внедрение ПС) этот рост ещё меньше (смотри рис. 2-37). Иными словами, за отчётный период рост объёмов производства ПРОСТО НИЧТОЖНЫЙ.

И чем же тогда так гордятся разработчики ПС? Оказывается, показателем производительности, который рассчитывается как годовой объём производства делённый на общее число работников завода. По сравнению с тем же 2001 годом этот показатель вырос в 3 раза (см. рис. 2-38). Как же удалось такого добиться при практически неизменном объёме производства? Из арифметики понятно как, - сократив число работников завода в те же самые 3 раза. Вот и весь здравый смысл! Главная цель всех преобразований - максимальное сокращение персонала. Просто фантастика! При этом полученный результат ещё не предел, и авторы книги на полном серьёзе рассуждают о сокращении числа работников завода почти до нуля к 2029 году (см. рис. 2-34).

Что же получается? И почему книга, с моей точки зрения, представляет интерес? Потому что она показывает, что происходит, если разработчики производственной системы опираются не на теорию (концепцию, принципы и подходы к управлению сложными системами), а на здравый смысл одного человека, не признающего никаких теорий. Например, если человек знаком с физикой, то должен понимать, что вечный двигатель построить никак не получится. Даже при наличии огромного желания и массы практических идей. Вот так же и со сложными системами.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 3 мес. назад #6248 от Игорь Рыжкин
Вот и мне не понятно, почему начали с сокращения, а не с анализа и ликвидации проблем? Металлургия - энергоемкое производство. В книге я не нашел ничего по сокращению расходов энергоносителей, нигде не нашел, как они намерены использовать тепло от печей на обогрев административно-бытовых помещений (например, на УАЗ-Металлургия такие предложения были).

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 3 мес. назад #6249 от Павел Рабунец
Сергей, рад получить от вас отзыв о книге. Быть может у вас будет время написать о своих впечатлениях более развернутый отзыв? Мне бы очень хотелось услышать ваше компетентное мнение не только по двум-трем моментам.
В целом, как я понимаю, вы, мягко говоря, не в восторге от книги "Сломай стереотип"?

Насчет здравого смысла - будем честными, Сергей, вы ведь понимаете, что Филиппов и хорошо знает и отлично разбирается в теории и основных терминах производственных систем. Здравый смысл здесь никакая не профанация, а скорее метафора. Прошу всех, кто желает возразить, что здравый смысл - это сугубо личное понятие, продолжить дискуссию в соответствующей ветке форума. Лично я не вижу никаких противоречий в понятии здравого смысла. Многие из участников обсуждения зацикливаются на субъективной составляющей термина, приписывая здравость смысла только самому человеку, произнесшего это слово-табу. Тем самым обсуждение этимологии и значения понятия в одном ключе подталкивает к еще большей субъективизации. Отойдите от частного. Посмотрите, о чем все таки говорит управляющий директор БрАЗа. Это никакой не его личный здравый смысл. Не здравый смысл одного человека или кучки лиц. Не ищите какой-то личной подтемы. Попробуйте рассмотреть здравость (здоровость) смысла с общей точки зрения. Филиппов говорит о здравом смысле во всем. То есть применение этого понятие к каждому процессу. Но не самим директором, а каждым работником. Опять же - речь не об индивидуальном здравом смысле, который обсуждали, а об общем.

Насчет сокращений. Этот момент, конечно самый заметный. Очень многих удивляют сокращения немалых масштабов. Это безусловно подлежит обсуждению. Кое-что я писал об этом в отчете о конференции, где выступал Сергей Турусов - директор по ПС БрАЗа. Но неужели ничего интересного кроме увольнений в книге не обнаружено, того, что хотелось бы обсудить, осудить или поставить в пример?

Насчет достижений. Проценты - штука интересная. Показывают они относительные цифры. Об этом все знают. Однако не всегда стоит полагаться на отношения - значительный рост, за которым стоят серьезные изменения, при переводе в % вдруг кажется просто ничтожным. А еще забывают учитывать отрасль и технологию производства. 8% в продажах и 8% в алюминиевом производстве - это цифры совершенно разных порядков. +70 000 тонн алюминия в год за несколько лет на действующем оборудовании - это не +70 000 пластиковых пакетов. Далее - БрАЗ работает по технологии производства Содерберга. Я сам далеко не алюминщик, но кое-что знаю - технология устаревшая, имеющая очень много ограничений. Если вы посмотрите статистику производительности заводов аналогичной технологии, многие вопросы отпадут. Чем же гордиться братчане? Хотя бы тем, что это первый завод, выход алюминия которого в год превысил 1 млн. тонн. Еще рисунок 2-39 можно посмотреть? Там про качество.

Вы правы, глядя на рисунок 2-38, первым возникает впечатление такое - вот насокращали людей, задрали показатели, теперь хвалятся. Но постойте, подумаем - будет ли заметно увеличение производительности, если только сокращать персонал? Более чем в 3 раза! Здесь очевидно, сокращениями не ограничились. Чтобы человек смог выполнять работу за троих, должны произойти коренные изменения процесса, облегчение работы и усовершенствование труда. Согласны? Об это и есть книга. А не о сокращениях.

Что вы ожидали узнать из книги? Какие производственные достижениях надеялись увидеть?

Почему вы уверены, что на БрАЗе не используют наработки ни одной из современных производственных концепций? Вы же читали книгу. Разве там нет и капли упоминаний? Почему решили, что опора идет на здравый смысл одного человека? Да, БрАЗ не стал строить свою систему как продолжение производственной системы Тойоты, не стал внедрять бережливое производство. Но разве это неверный подход? Они пошли своим путем, но хорошо понимают и теоретические основы современных концепций производственного менеджмента, понимаю, что многие из инструментов, до которых они дошли самостоятельно, имеют место в бережливом производстве, другие инструменты без зазрения совести переняли почти в неизменной виде у Тойоты, на многие проблемы им указали коллеги-профессионалы из Норвегии - завод Elkem Lista - они были их консультантами.

Напоследок насчет мобиле, который перпетуум. Так что же все таки показывает книга? Что происходит такого, связанное с незнанием основ физики? Ваше мнение?

С уважением и наилучшими пожеланиями.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 3 мес. назад - 13 года 3 мес. назад #6272 от Сергей Жаринов

Павел Рабунец пишет: ... В целом, как я понимаю, вы, мягко говоря, не в восторге от книги "Сломай стереотип"? ...

Павел, дело не в эмоциях типа восторга. По вопросам управления организациями есть книги интересные и полезные. А есть не очень. Мне кажется, что многим было бы весьма интересно и полезно (и я об этом уже писал) познакомиться с опытом практической работы конкретного российского предприятия БрАЗ. А уж как к этому опыту относиться, - как к образцу для подражания или как к предостережению "не наступать на те же грабли", - это уже другой вопрос.

Павел Рабунец пишет: ... будем честными, ... Филиппов и хорошо знает и отлично разбирается в теории и основных терминах производственных систем. ...

Буду предельно честным. Если это действительно так, то Филиппову успешно удалось создать у меня ложное впечатление о его знаниях и понимании производственных систем. Естественно, моё мнение основано только на том, что написано в книге. При этом я исхожу из предположения, что если для авторов что-то очень важно, то об этом они пишут подробно, в разных местах и контекстах. Так вот, тема сокращения персонала проходит лейтмотивом через всю книгу. На основе данного критерия реализуются все самые главные шаги преобразований. Если предлагаемое решение ведёт к сокращению рабочих, то это хорошо. А если нет, то плохо. Отсюда я делаю вывод, что именно в этом состоит вся суть "здравого смысла" авторов ПС БрАЗ. Если такой подход следует из какой-то теории, значит, мы с Вами являемся сторонниками разных теорий.

Мне понятно, почему с самого начала руководители БрАЗ побоялись публично заявить о том, что главным направлением преобразований станет сокращение работников. И придумали более "цивилизованную" формулировку, а именно "создание лояльного коллектива", то есть - в моей интерпретации - работников, которые готовы за "чечевичную похлёбку" в размере 2000 долларов в месяц делать всё, что скажут начальники, в том числе демонстрировать огромное желание и усердие в процессе "поедания" своих же менее удачливых коллег.

Павел Рабунец пишет: ... Но неужели ничего интересного кроме увольнений в книге не обнаружено, того, что хотелось бы обсудить, осудить или поставить в пример?...

Вполне допускаю, что другие читатели обнаружат в книге много интересных и полезных практических приёмов и способов реализации разных инструментов совершенствования. Здесь я говорю только за себя. А лично меня это не очень интересует. Помните Наполеона? У вас может быть много причин поражения в бою, но если кончились патроны, то все остальные причины уже не имеют особого значения.

Павел Рабунец пишет: ... Однако не всегда стоит полагаться на отношения - значительный рост, за которым стоят серьезные изменения, при переводе в % вдруг кажется просто ничтожным....

Лично мне кажется, что если проценты улучшения конечного результата ничтожны, значит для оценки роста были выбраны неправильные критерии. Какие бы серьёзные изменения при этом не проводились! А к рассуждениям про недоступные для понимания оппонента особенности технологии и ссылкам на убийственные "аналогии" я давно привык. Рассматриваю их как отговорки в рамках традиционных стереотипов мышления. Мне известны примеры, когда на совершенно "убитом" оборудовании за 2-3 месяца удавалось увеличивать объёмы производства на 50-70%. Я уже не говорю про годы!

Павел Рабунец пишет: ... Здесь очевидно, сокращениями не ограничились. Чтобы человек смог выполнять работу за троих, должны произойти коренные изменения процесса, облегчение работы и усовершенствование труда. Согласны?...

Согласен. Наверняка всё это имеет место. Очевидно, была проделана огромная творческая и практическая работа. Если книга об этом, то у меня нет вопросов. Но, кажется, всё время говорят про ломку каких-то стереотипов? О чём же идёт речь? Судя по моему опыту, главным стереотипом мышления начальников нашей промышленности, который необходимо сломать, как раз и является представление о том, что основным средством повышения эффективности произвводства должно быть сокращение персонала. И книга лишний раз подтверждает живучесть данного стереотипа.

Павел Рабунец пишет: ... Что вы ожидали узнать из книги? Какие производственные достижения надеялись увидеть?...

Например, что за 1 (максимум 2) года преобразований объём производства вырос как минимум на 50%. При этом персонал сократили всего процентов на 20 (столько обычно в любом большом коллективе пьяниц, лентяев и злостных нарушителей трудовой дисциплины). Оставшиеся 80% стали получать заработную плату в размере 2000 долларов. При этом операционная прибыль выросла процентов на 25. Это было бы не бог весть что, но всё-таки говорило бы о движении в правильном направлении.

Павел Рабунец пишет: ... Почему вы уверены, что на БрАЗе не используют наработки ни одной из современных производственных концепций? ... Да, БрАЗ не стал строить свою систему как продолжение производственной системы Тойоты, не стал внедрять бережливое производство. Но разве это неверный подход? Они пошли своим путем, но хорошо понимают и теоретические основы современных концепций производственного менеджмента, понимают, что многие из инструментов, до которых они дошли самостоятельно, имеют место в бережливом производстве, другие инструменты без зазрения совести переняли почти в неизменной виде у Тойоты, на многие проблемы им указали коллеги-профессионалы из Норвегии - завод Elkem Lista - они были их консультантами....

Ну да, применили много всяких инструментов. Я с этим и не спорю. И ещё раньше согласился с тем, что проделана огромная работа. Эх, если бы все эти усилия направить в нужное русло!!!

В книге много раз делается акцент на приоритете решения конкретных проблем. И поставленные проблемы успешно решаются. Всё это замечательно. Но дело в другом. Как говорил Рассел Акофф (кто не знает - один из классиков общей теории систем): "Мы терпим неудачу чаще всего не потому, что не в состоянии решить возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему". А Джею Форрестеру (кто не знает - один из основателей системной динамики) приписывают такое высказывание: "Хотя люди, тесно связанные с системой, обычно интуитивно чувствуют, где искать рычаг воздействия, часто они применяют его не в том направлении."

А чтобы применять рычаг в правильном направлении, нужно сломать стереотипы мышления. Но об этом мы, вероятно, прочитаем в какой-нибудь другой книге.
Спасибо сказали: Aлександр Вьюшин

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 3 мес. назад - 13 года 3 мес. назад #6278 от Вячеслав Марков
Лично я ставлю «высокую планку по эффективности» для бережливого предприятия, на чей опыт стоит равняться и приводить в пример, перенимать. Реальных примеров построения бережливых производственных систем (не выдуманные примеры и ПИАР проекты, а реальные достижения) единицы. А может и нет вовсе. А они должны стать ценностью №1 в России. И большая задача – рассказать об опыте успешных прорывов в операционной эффективности наших предприятий, а также о проблемах, возникающих на нелёгком пути преобразований. Lean или не Lean? Инструменты и методы - не главное, а главное производственные отношения и навыки решения проблем.

Одна идея создать средний класс, лояльный к предприятию и мотивированный на улучшения, - просто восторг. 350 проектов АЗ - это точно не показательные выступления, направленные на сокращение персонала. Это люди, которые разрушили стереотипы внутри себя. Их пока меньшинство на заводе (я такой вывод сделал из собственного общения с работниками завода, и это видно в комментариях к постам LeanInfo.ru). Но старт не плох, и много интересных событий на БрАЗе ещё впереди!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 3 мес. назад - 13 года 3 мес. назад #6279 от Вячеслав Марков
Когда читал книгу, обращал внимание на рассуждения об эффективности встроенного контроля качества (встроенном в процесс качестве). Что над этим достаточно долго работали на БрАЗе, внедрили и есть результаты! Хотел разобраться в вопросе, что означает «внедрили»? но не смог.

Я не был в гемба, всего лишь прочитал о ней книгу. А там:
1) Децентрализуй функции – контрольная функция (ОККУ, ОКАУ, ОТК) на стр. 132.
2) Шаг 2. Централизация замеров технологических параметров. Взяли и забрали у мастеров линейку для определения уровня металла.
3) Шаг 10. Формирование участка контроля стандартов. До (мастера-технологи – 50, бригадиры - 38), после (функция управления: инженеры процесса – 19; функция контроля: мастера-технологи – 25, бригадиры - 38). Часть функций по контролю передана бригадирам и рабочим. Плюс вся эта группа выведена из состава корпусов. Итого: - 6, (убито 25, добавлено 19) и производительность выросла!

Мне непонятно, каким образом это способствует встроенному контролю?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 3 мес. назад - 13 года 2 нед. назад #6280 от Вячеслав Марков
Ещё одна мысль, которую хотел озвучить...

Мне известно, что на цементных, керамических и стекольных заводы заводах (на которых я работал и которые посещал) гонка за производительностью часто идёт в ущерб эффективной работы непрерывных промышленных печей и агрегатов, особенно в летний сезон, когда объёмы заказов пиковые. Эта гонка за производительностью приводит к сокращению времени на ТО оборудования. Ребятам-обжигальщикам говорят: "Давай больше", а всё остальное потом. Но возникают серьёзные сбои в работе таких высокотемпературных печей с (1000 - 1700 град), и огнеупорная футеровка их разрушается! Медленно, но верно. Часто ошибки в безопасной работе таких агрегатов незаметны, но постепенно они накапливаются и приводят к тому, что качество становится уже не таким стабильным, как было ранее. С другой стороны: вместо 15-20 лет проектной службы печей – на практике не более 10 до кап. ремонта. А ремонт футеровки печей (и местный и капитальный) всегда очень дорогое и долгое удовольствие.

Мне кажется, здесь вполне уместна аналогия с высокотемпературными процессами в Al-производстве и сроками службы электролизных ванн для Al.

В результате по цементам имеем следующее. Когда в докризисные годы цены на отечественные цементы достигли невероятных высот, стало выгодно закупать импортные цементы. Разумеется наши крупные производители цемента обратились к чиновникам о поддержке — со словами "китайские продукты низкого качества, и лучше увеличить пошлины, создать доп. барьеры для продвижения их на российский рынок". Но как показал опытный анализ на заводах ЖБИ — что ряд отечественных цементов проигрывает и турецким, и китайским (и серьёзно проигрывают) по стабильности качества продукции. Образно говоря "один вагон цемента другому рознь!" А заводские технологи (ЖБИ и товарный бетон) перестраховываются, чтобы спать спокойно, и держат более высокие нормы расхода цемента для бетонных смесей, чтобы готовые изделия были стабильны по качеству. Но какова их себестоимость?
Спасибо сказали: Aлександр Вьюшин

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 3 мес. назад - 13 года 3 мес. назад #6284 от Сергей Жаринов
Коллеги, хотелось бы обратить внимание ещё на один аспект проблемы.

Павел Рабунец пишет: ... Здравый смысл здесь никакая не профанация, а скорее метафора. ...

Мой личный опыт общения с первыми руководителями производственных предприятий свидетельствует скорее о том, что к аргументам типа "здравого смысла" прибегают тогда, когда не могут предложить содержательных формулировок. В этом, вообще говоря, нет ничего страшного. Проблема только в том, что "здравый смысл" имеет смысл (прошу прошение за тавтологию) только в рамках определённой парадигмы. Поэтому у людей с разными парадигмами мышления и "здравые смыслы" тоже разные. Отсюда взаимное непонимание.

Более развёрнутые соображения на этот счёт содержатся в размещённой в моём блоге статье " О здравом смысле и системном мышлении ", которая была написана несколько месяцев назад и по другому поводу, но, как мне кажется, имеет отношение к настоящей дискуссии.
Спасибо сказали: Aлександр Вьюшин

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум