Кстати, прочитал интервью с Дмитрием Бондаренко (директор по развитию производства ОК «Русал») про производственную систему РУСАЛ - из статьи в Эксперте .

В общем, он рассказывает о достижениях на КрАЗе за последние 1,5-2 года, и считает, что завод имеет эталонные участки и сам завод - эталон для других алюминиевых предприятий, чтобы за ним тянулись. В том числе БрАЗ. Про ПС БрАЗа и его результаты он ничего не сказал в интервью.

Как-то у меня пока не складывается... почему так?

Вячеслав Марков пишет: Как-то у меня пока не складывается... почему так?

Могу высказать свои предположения. Приходилось иметь дело с РУСАЛом и некоторыми другими структурами БАЗЭЛа. Как в любой большой бюрократической системе, там каждый старается тянуть одеяло на себя. А поскольку у них несколько встроенных друг в друга холдингов (типа матрёшки), то каждый более высокий уровень хочет быть и более "главным". Поэтому самостоятельные действия более низких уровней (в данном случае, отдельных заводов) воспринимаются как угроза значимости и безопасности для более высоких уровней. Типичная внутрикорпоративная борьба за власть, влияние и полномочия.

Например, несколько лет назад они приглашали меня на беседу в свой головной офис. Говорили о проекте совершенствования производства на одном из заводов (конкретно тогда речь шла про СаАЗ). Я ответил им, что готов сотрудничать, но хочу иметь дело с первыми лицами завода. А меня на полном серьёзе убеждали в том, что в этом нет никакой необходимости, и руководство всем проектом будет осуществлять некий менеджер их отдела из Москвы. На вопрос "почему" последовало разъяснение, - типа того, что руководство "на местах" у них отвечает только за выполнение планов выпуска продукции, а за "совершенствование" отвечает управляющая компания. На том и разошлись.

Сергей Жаринов пишет: Могу дать свои предположения ...самостоятельные действия более низких уровней (в данном случае, отдельных заводов) воспринимаются как угроза значимости и безопасности для более высоких уровней. Типичная внутрикорпоративная борьба за власть, влияние и полномочия.

Сергей, спасибо за ответ! Я склоняюсь к вашей точке зрения - "типичное перетягивание одеяла". Предположить, что там наверху не владеют реальной ситуацией на заводах РУСАЛа - было бы слишком просто.

Получается, они себя сами лишают удовольствия полноценно учиться на лучшем опыте своих же заводов, перенимая лучшие практики. Наверное, руководству БрАЗа не раз навязывали из центра планы по повышению эффективности и методы. А они выстояли. Что ж, ценность их опыта в таких условиях только возрастает!

Вячеслав Марков пишет: Что ж, ценность их опыта в таких условиях только возрастает!

Да. Только в негативном смысле. Недаром этот опыт в мире назвали " creep " production.

Вячеслав Болтрукевич пишет: По-разному можно относиться к опыту БрАЗа. Я этот опыт очень ценю за неимением похожего в нашей стране. Мне очень интересно было бы узнать ваше общее мнение о книге, которую написали производственники. Полагаю, книгу прочтете скоро. Она небольшая.

Вячеслав, пока общее замечание к книге. Кто написал Главу 3? Рис. 2-26 нечитаем, его надо было размещать на весь разворот. Есть повторы, т.е. одно и то же читаешь дважды.

Дочитал книгу до конца.
В книге много противоречий, но это от эмоций авторов и желании поделиться опытом. Если это опустить и не придираться к словам, то
1. Книгу стоит прочитать.
2. В книге есть много полезных вещей и идей.
Причем некоторые идеи рождаются по ходу чтения книги, даже прочитав одну строчку. В этом большой плюс книги.
Есть ощущение, что много не досказано, но ответы можно прочитать между строк или их можно додумать.
Глава 1 - эмоциональная. Читаешь и понимаешь, что чего то не понимаешь и начинаешь заводиться.
Глава 2 - практичная и уже без эмоций. Дает ответы на некоторые вопросы главы 1.
Глава 3 - эмоционально-практическая. Расставляет окончательно все точки над i.

В принципе я нашел одну ошибку, которую я допускал в практике, но не мог до нее додуматься. Я с командой изменения в производстве начинал параллельно (а иногда и с запозданием) с объяснениями зачем я это делаю. БрАЗ же сначала проводил собрание, говорил о намерениях, проводя собрание с коллективом, а потом уже изменяли. Причем мы начинали проводить изменения на пилотном участке и объясняли только работникам этого участка. Остальные работники могли неверно истолковать наши действия, увидя, что после нас численность участка сократилась на 40%. Надо было информацию пускать впереди паровоза.
А все остальное делали абсолютно также. Обозначали проблему, находили причину, а уж потом подбирали к ней инструмент.

Описанные в книге события вернули меня на УАЗ 2001-2006 года, когда совершенствование ПС было делом №1 на предприятии. Все очень "просто, тупо, но эффективно".

Что не хватает в книге? Книга описывает опыт 2008 года, а вышла в конце 2010. С.Филиппов заявил, что построит ПС за 2-3 года, а в кризис сократил срок до 1-2. Значит, что ПС уже построена? Значит уже нет лома?

Что будет дальше, могу только предположить. Если руководство расслабится, то всё потихоньку начнет затухать. Поэтому желаю БрАЗу не останавливаться на достигнутом.

Игорь Рыжкин пишет: В принципе я нашел одну ошибку, которую я допускал в практике, но не мог до нее додуматься. Я с командой изменения в производстве начинал параллельно (а иногда и с запозданием) с объяснениями зачем я это делаю. БрАЗ же сначала проводил собрание, говорил о намерениях, проводя собрание с коллективом, а потом уже изменяли. Причем мы начинали проводить изменения на пилотном участке и объясняли только работникам этого участка. Остальные работники могли неверно истолковать наши действия, увидя, что после нас численность участка сократилась на 40%. Надо было информацию пускать впереди паровоза.

Просто информации недостаточно. Необходимо как минимум выполнение четырех условий (по MacKinsey ):

1. Убеждающая история (рабочие должны увидеть смысл предстоящих изменений и согласиться с ними). Вспомните, что делал Филиппов (опросы до и после изменений). Пока он не получал 75% сторонников изменений, не начинал их. Это очень важный психологический момент. Человек так устроен, что он в 5 раз дороже ценит свое решение, чем чужое, тем более навязанное сверху. То, что мотивирует лидера, на 80 % не совпадает с тем, что мотивирует рабочего.

2. Образец для подражания. (рабочие должны убедиться, что генеральный директор и руководство жаждет изменений и показывает пример поведения по новой модели).

3. Подкрепляющий механизм (процессы, системы, мотивация должны быть в одной линии с новой моделью поведения, режимом работы)

4. Приобретение способностей выполнять изменения (рабочие обязаны получить (иметь) необходимые умения для воплощения желательных преобразований.

Есть еще несколько вопросов, помимо тех, которые я опубликовал в первом сообщении ветки:
1. Что же такое "лояльный коллектив"?
2. На рис. 2-3 указано, что на 3800 рабочих приходится 13 старших мастеров, т.е. примерно по 300 человек на 1 ст.мастера. А сколько бригадиров? Непонятна все-таки структура управления.

Есть еще вопрос к БрАЗу. Из каких частей складывается з/п рабочих?