Дмитрий,

безусловно, в гембе всегда можно что-то улучшить. Однако, - думаю, Вы с этим согласитесь, - не всякое локальное улучшение приводит к повышению доходности бизнеса в целом. Поэтому я имею в виду сфокусированный подход, суть которого состоит в выявлении ограничений и концентрации усилий (средствами ЛИН и/или TQM) именно на них. В этом смысле данный подход я считаю системным. А что касается долгосрочной стратегии, то в качестве сверхзадачи ставлю преобразование компании в "самообучающуюся организацию". За 3 месяца она такой, конечно, не станет. Но, по крайней мере, быстро увидит реальную пользу от движения в этом направлении.

Мне кажется, Сергей просто не готов более открыто обсуждать свои проекты. Что можно сделать за 3 месяца? За это время люди (работники предприятия) не успеют даже прочитать одну книжку по бережливому производству, не то чтобы изменить свои взгляды. А через 3 месяца «партнеры» уже «разводятся»!? Что же это за партнерство, в чем его смысл? Например, Magna и Сбербанк стали партнерами, купив Opel, а через 3 – 12 месяцев вдруг расходятся, потому что так было запланировано. Трудно ведь такое представить (если не форс-мажор).

Партнерские соглашения, как мне кажется, должны основываться на долгосрочных стратегических интересах. Иначе это не партнерство. Если я нанимаю бригаду сделать мне ремонт квартиры, я не называю их партнерами. У меня с ними нет ничего общего, они просто делают работу, которую я заказал. Мне кажется, слово «партнер» не уместно употреблять при запланированном на 3 – 12 месяцев сотрудничестве.

Уже много книг написано и переведено по бережливому производству. И все авторы едины во мнении, что бережливое производство – это цельная система, её нельзя внедрить по частям (по кирпичику), внедряя отдельные инструментики или методы на выбор. Более того, если персонал предприятия не принимает саму философию Lean production, не изменяет мышление, то внедрение 5S, TPM, JIT и т.д. не будут необратимыми, кампания закончится, мода пройдёт и всё вернется на круги своя. Поэтому, гуру бережливого производства едины в том, что это длительный и непрерывный процесс. По своему опыту и наблюдению других Лин-проектов могу сказать, что за 3 - 12 месяцев невозможно даже запустить необратимые процессы перемен на конкретном российском предприятии, даже при хорошей поддержке первых лиц, что чрезвычайно редкое явление. Это вопрос приоритетов. Лин, к сожалению, долго еще не будет занимать высокий приоритет в умах руководителей, им гораздо важнее сейчас инвестиции, кредиты, доля рынка, уход от налогов, бухгалтерский учёт, ERP, но никак не вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование.

Александр,

я никогда не утверждал, что занимаюсь "внедрением" бережливого производства. Хотя инструментами ЛИН широко пользуюсь. Просто я прочитал о том, что данный ресурс посвящён "эффективным методикам организации производственной деятельности". Если под этим подразумевается исключительно "философия ЛИН", тогда считайте, что я выступил не по делу.

Sergey писал(а):

Например, за последние два года сделал три таких проекта. (1) Небольшой (65 человек) предметно-замкнутый металлообрабатывающий участок: рост производительности в 2 раза за три месяца. (2) Машиностроительное производство (200 человек): рост объёмов продаж на 70% за 5 месяцев. (3) Мебельная фабрика (800 человек): сокращение времени производственного цикла с 18 до 5 дней за три месяца. Писать подробно времени нет, - разрываюсь между двумя "партнёрами".

НЕ ВЕРЮ.

А что касается долгосрочной стратегии, то в качестве сверхзадачи ставлю преобразование компании в "самообучающуюся организацию". За 3 месяца она такой, конечно, не станет. Но, по крайней мере, быстро увидит реальную пользу от движения в этом направлении.

Сергей, поддерживаю Вас в стремлении развивть производство и отстаивать свою точку зрения! Превосходная идея работы консультанта-партнера!!! Согласен в том, что перед боем (началом проекта) не нужно искать пути к отступлению (думать как делить потом риски в случае получения убытков). Победители всегда нацеливаются на положительный результат и с таким позитивным настроем вступают в бой.
За Вашу уверенную точку зрения и имеющиеся уже результаты за плечами не раздумывая ставлю +1 Вашей репутации!

гуру бережливого производства едины в том, что это длительный и непрерывный процесс. По своему опыту и наблюдению других Лин-проектов могу сказать, что за 3- 12 месяцев невозможно даже запустить необратимые процессы перемен на конкретном российском предприятии, даже при хорошей поддержке первых лиц, что чрезвычайно редкое явление.

Коллеги, если рассматривать длительный и непрерывный процесс как составную часть, он начинается с первых шагов.
Невозможно взлететь на верхнюю ступеньку лестницы непрерывных изменений, не сделав первый шаг на первую ступеньку!!! это Сергей и делает, пусть чуть по своему, но ценность то он приносит, и на мой взгляд бОльшую, чем многие другие)))
Категоричное название этой ветки форума думаю направлено лишь на то, чтобы завязать дискуссию... Чтобы всем вместе подумать, что сегодня мы можем сделать для того, чтобы вывести работу консалтинга в области ЛИН в нужное русло. Думаю у Александра это получилось.
Сергей, я поддерживаю коллег в том, что Вам следует подробнее описать особенности Вашей работы. не интересуют детали, больше интересен сам подход работы консультанта-партнера)))
буду благодарен если приведе более подробный рассказ об одном из осуществленных проектов? и что Вы действительно делаете для того чтобы изменения стали необратимыми?

Алексей,

не верите, - и я Вас хорошо понимаю. Я бы сам в это не поверил два года назад, когда начинал первый проект по такой схеме. Вот его краткое описание (копирую с другого форума, на котором когда-то выкладывал):

Типичная ситуация, доставшаяся в наследство от советского периода. Универсальное производство, всё оборудование давно списано, рабочие (65 человек) - большей частью пенсионеры. Оплата сдельная по нормочасам, и руководителей беспокоит исключительно максимальная загрузка станков. Со всеми вытекающими отсюда последствиями - море незавершёнки, длительные производственные циклы, проблемы с качеством. Зарплата одной из лучших фрезеровщиц составляла 6 тысяч рублей (это российская глубинка).

Участок выпускал постоянную номенклатуру (четыре изделия, 10 деталей), но для целей настоящего изложения будем считать, что изделие было всего одно и состояло, например, из трёх деталей собственного изготовления. Кстати, эти изделия поставлялись в качестве комплектующих на экспорт - на французский завод одной очень известной японской станкостроительной компании. Основные операции - фрезеровка, шлифовка, сверление, обработка на станках с ЧПУ, слесарные работы, сборка. Выносные операции - термообработка, гальваника.

Когда мы пришли (август-2007), средний выпуск продукции за предыдущие три с половиной года составлял 1114 изделий в месяц. А заказов можно было получать примерно на 1700 штук. Август-сентябрь (2 месяца) занимались совершенствованием производства. Средний выпуск продукции в четвёртом квартале 2007 года составил 1696 штук в месяц. При этом количество работников было сокращено до 50 человек.

Результаты. До того - работали в три смены, без выходных, но план всё равно не выполняли. Через два месяца - стали работать в полторы смены, по выходным отдыхать, при этом легко выполнять более высокий план (150% от прежнего). Довольны были все, - кроме экономистов в плановом отделе завода. Дело в том, что, как оказалось, фактическая загрузка оборудования по их расчётам зашкалила за 200% (то есть производительность выросла в 2 раза). И этот факт они просто никак не могли осмыслить. А та фрезеровщица стала получать больше 20 тысяч.

Как удалось и что за подход применялся? Можно назвать подходом с позиций Constraint Management (кому нравится - ТОС). Главное - полностью изменили всю организацию производства. Три основных элемента: (1) материальные потоки, (2) система управления и (3) мотивация персонала. Потоки выстроили по схеме S-DBR, стали контролировать только две главные точки, - запуск и сдачу на комплектацию. В потоке начало "плавать" узкое место. С помощью инструментов ЛИН быстро устранили самые крупные потери на фрезерных операциях и черновой шлифовке. В результате "узкое место" зафиксировалось на чистовой шлифовке. По нему стали вести контроль загрузки всего потока и сфокусировались на дальнейшем сокращении потерь. Однако главное ограничение всё же было не в самом технологическом процессе, а в системе мотивации персонала. Устранили учёт в нормочасах и стали работать на конечный результат (сдачу готовой продукции и, по существу объём реальных продаж). На всё вышеперечисленное ушло два месяца.

Дмитрий,

спасибо за комментарий, но, как мне кажется, ситуацию Вы себе представили неверно. Вероятно, мне не удалось её адекватно описать. В приведенном примере главным ограничением была не маленькая зарплата, а неправильные критерии оценки работы персонала. Если вы платите работнику "сдельно" (что типично для многих российских предприятий), то понятно, как он будет себя вести. Естественно, он будет заинтересован в том, чтобы на своём рабочем месте за смену напилить, наточить, настрогать или насверлить как можно больше. То есть наделать как можно больше незавершёнки. Не мне Вам объяснять, что нужна система вытягивания, чтобы производить только то, что требуется следующему этапу. Но если самая замечательная система вытягивания вступает в противоречие с действующей системой начисления заработной платы, то, надеюсь, у Вас нет иллюзий относительно того, какая из систем в конце концов победит.

Именно поэтому прежде, чем начинать выстраивать материальные потоки и систему их управлением, были полностью изменены критерии оценки работы персонала. После этого главное ограничение перешло в производство.

Была ли производственная система в приведенном примере простой? Да, была. А что, - бывает сложнее? Вы говорите о том, что "перечисленные условия существенно облегчают проведение преобразований". Да, облегчают. А что, - эти условия задаёт Господь Бог? Да нет, вся сложность ситуации всегда находится только в одном месте - в наших головах.

Вроде, все складно. Приведены специфические термины, думаю, автор действительно знаком с предметной областью. Например, термичка и гальваника - действительно, слишком дорогие удовольствия для малого предприятия (печь разогревать ради 40 деталей в сутки - они золотые будут), и действительно зачастую отдаются "на сторону".

Далее, смущают некоторые фразы:
"Август-сентябрь (2 месяца) занимались совершенствованием производства".
Что-то слишком быстро вы разобрались с совковым наследием!

"Можно назвать подходом с позиций Constraint Management (кому нравится - ТОС). Главное - полностью изменили всю организацию производства. Три основных элемента: (1) материальные потоки, (2) система управления и (3) мотивация персонала. Потоки выстроили по схеме S-DBR"
Наукообразная, но, по большому счету, ничего не говорящая формулировка.

"...стали вести контроль загрузки всего потока и сфокусировались на дальнейшем сокращении потерь".
Информации ноль.

Против некоторых фактов я не спорю, даже наоборот.
"До того - работали в три смены, без выходных, но план всё равно не выполняли. Через два месяца - стали работать в полторы смены, по выходным отдыхать, при этом легко выполнять более высокий план (150% от прежнего)". Это мне как раз фантастикой не кажется. Я сам в очень похожей ситуации пришел к очень похожему результату.

Главные же сомнения вызывают сроки, в которые 60 пенсионеров уверовали в новую систему оплаты труда настолько, что увеличили производительность труда в разы!

"Однако главное ограничение всё же было не в самом технологическом процессе, а в системе мотивации персонала. Устранили учёт в нормочасах и стали работать на конечный результат (сдачу готовой продукции и, по существу объём реальных продаж). На всё вышеперечисленное ушло два месяца".

Если бы автор сказал - 6-8 месяцев, я бы поверил. Но не учтена простая психология: кто когда-нибудь имел дело с внедрением новой системы оплаты труда, да еще в коллективе "старой закалки", не даст соврать: да только на то, чтоб они поверили, что их не нае...вают с деньгами, ушло бы 2-3 месяца! А до этого момента они бы работали «как плотют». И потом, пару месяцев как минимум займет «тонкая настройка» системы.

Любой практик скажет, что ни один, даже самый простой проект, требующий вовлечения персонала, не начинает более-менее самостоятельно «дышать» через 3-4 месяца, ибо именно такое время требуется людям для того, чтобы вновь привитые навыки (скажем, заполнение документа нового образца) закрепились на уровне рефлексов. И этот срок НЕ ЗАВИСИТ от квалификации руководителя, управляющего изменениями.

Мистификация-с.