Александр, несмотря на то, что я всегда стараюсь формулировать какие-то системные проблемы и выводы, я не берусь при этом утверждать, что готов предложить рецепты на все случаи жизни. Я, конечно же, ориентируюсь на свой личный опыт и на все смотрю через его призму, "со своей колокольни", допуская при этом, что у кого-то и опыт, и точка зрения может быть иной - даже и полярной. Это же здорово. Как раз именно синтез альтернативных наблюдений, идей и дает наилучший результат в изысканиях.

Юрий Рыбалка писал:

Ведь если бы все Lean-консультанты были непоколебимы в настойчивости на соблюдении базовых принципов обучения, заказчикам просто некуда было бы деваться. Пришлось бы делать так, как говорит консультант.

Александр Пятков писал:

К сожалению, ничего подобного долго еще не будет. А вот сговор консалтинговых фирм по ценам вполне реален.

Нисколько не умаляю степень опасности существования ценовых сговоров. Однако думаю, что сам по себе продукт "Услуги Lean-консалтинга" настолько неоднороден, настолько зависит от специфики конкретного предприятия, конкретного набора проблем, что никакого стандартного подхода в ценообразовании на такие услуги быть не может по определению. А стало быть, не будет и прямого ценового мониторинга, ценового сравнения и сговора.

И вообще, убежден, что сами заказчики услуг очень скоро эволюционно дозреют до идеи мотивировать консультантов на достигнутый экономический эффект, и в зависимости от результата оговаривать размер вознаграждения. И полагаю, что это благо: во-первых, отпадет необходимость предлагать несистемные, разрозненные услуги (что только вредит имиджу идеи Lean); во-вторых, появится возможность эффективным командам зарабатывать серьезные деньги. Неужели нормальный предпринриматель по такому бонусному соглашению пожалеет заплатить эффективной команде бонус в несколько миллионов долларов, если она за год-другой вывела его предприятие, допустим, из аутсайдеров в лидеры отрасли?

Весь фокус, как я и заявлял ранее, состоит в определении SMART-целей Lean-проекта. Конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и определенные во времени.

Юрий Рыбалка писал:

Опять можно привести в пример восточные единоборства. Кто хочет постичь истинное искусство, тот едет в Китай или Тибет, к мастерам, а не к самоучкам, стригущим деньги с толпы.

Александр Пятков писал:

Да, что-то такое в кино показывают, в книгах описывают. А как в жизни, кто видел?

Я так и видел в жизни. Не понимаю, в чем подвох.

Юрий Рыбалка писал:

Кто бросается внедрять Lean, не выучившись как следует менеджменту, неминуемо нарывается на развал бизнеса.

Александр Пятков писал:

Давно по жизни заметил: переучивать взрослых всегда сложнее, чем учить детей (с чистого листа). А потому, считаю, что Лину можно учить с нуля. Не обязательно людям проходить все уровни и тупики современного менеджмента.

Я не настаиваю, чтобы проходить все тупики. Но понимание предприятия, отрасли, рынка как единого организма, системы, в которой все взаимосвязано, необходимо. Так же как и в медицине. Иначе получается, что на ноге вылечишь волдырь - а отвалится рука.

Юрий Рыбалка писал:

Случай с Lean все же намного сложнее. Тот же самый проектный подход - его необходимость становится очевидна, именно когда речь идет о проекте по внедрению.

Если в организации нет еще культуры проектного менеджмента, то развитием этой культуры придется заниматься параллельно с внедрением Lean-преобразований.

Александр Пятков писал:

Кстати, в литературе по Lean отсутствует требование к владению проектным подходом. И еще давно заметил (и уже говорил): строители увлекаются проектным подходом и ничего не говорят о Лин; машиностроители изучают Лин, но ни слова о проектном подходе. Это как два полюса.

Кстати, проектный менеджмент переживает сильнейший кризис. В традиционной проектной работе очень много muda. И конечно же существуют различные уровни и различные подходы к управлению проектами. Т.ч. однозначно про уровень культуры говорить проблематично.

Александр, да я далек от того, чтобы проектный метод пихать в каждую подходящую дырку. Ну есть же процессная деятельность, связанная с типовыми операциями, с конвейером - зачем им PMI? А есть деятельность по созданию уникальных продуктов, которой как раз довольно эффективно управлять методами проектного управления. Стройка в основном относится к таким, "несерийным" видам деятельности, хотя требования индустриализации заставляют по возможности "типизировать" продукт строительства. Это, например, панельная застройка эконом-класса.

А вот то, что строители не говорят ничего о Lean, меня очень огорчает. Это значит, что соотношение рыночных сил в отрасли не заставляет их ставить в приоритет качество и снижение непроизводительных издержек. За всю неоптимальность платит покупатель, и выбора у него особенного нет. Это же НЕДВИЖИМОСТЬ. Не нравится - катись в Европу, вот и весь ответ строителей.
Но моя родина - здесь... Я здесь хочу жить Комфортно и Доступно. И думаю - не я один.

Ценность же проектного подхода, на мой взгляд, состоит в том, что он дает базовые принципы управления главными параметрами результативности любого проекта: качество, время, стоимость. Поэтому и говорят о "проекте по развертыванию Lean-преобразований" - это же, в сущности, как ремонт на предприятии. Всех заботит: когда это мероприятие закончится, сколько денег сожрет, и станет ли в итоге лучше чем было...

Поэтому я хочу конкретизировать: это не принципы Lean production неотделимы (в моем понимании) от проектного подхода, а сам способ внедрения.

Говоря о проектной культуре, я имею ввиду прежде всего следующее. Менеджер проекта может как угодно экспериментировать с технологиями управления внутри проекта (но только, пожалуйста, не в разрез с налоговым, уголовным, административным и трудовым кодексом) и даже иметь какой угодно уровень muda внутри проекта, если он в итоге завершает проект в рамках оговоренных ранее Cроков, Бюджета и Качества (а также иных оговоренных ранее параметров, если это актуально). Вот тогда он - Мастер и победитель, которого не судят.
Когда же менеджер проекта прибегает к разным уловкам, чтобы перенести сроки проекта, получить финансирование сверх бюджета и "впарить" продукт невзирая на недовольство заказчика - это профанация проектного менеджмента. Которая на сегодня и процветает в российской стройке - я об этом писал в другой ветке про Lean Construction.

Юрий Рыбалка писал:

Для Lean должна быть подготовлена почва.

Александр Пятков писал:

Это да. Но почва эта может быть разной. Для меня почва – это готовность (способность) обучаться, работать в команде, делиться знаниями, экспериментировать. А не загибать пальцы по поводу 2-х высших, MBA, сертификатов и т.д, как иногда наблюдается. Обычно эти люди (люди с «законченным» образованием) очень костны, тяжелы на подъем, они не готовы менять свой багаж на новые знания, не готовы расставаться с умершими парадигмами и приемами управления.

Это да. Здесь полностью согласен. У меня с некоторых пор даже стали вызывать настороженность люди с МВА. Настолько самодовольные и косные встречаются.

Но я здесь не только про топов с МВА. Почва - означает и психологическую, и профессиональную подготовленность персонала организации в целом. Мотивированность, отношение к работе.

Вот опять же пример из проектного подхода: корректное управление сроками достигается, во-первых, за счет грамотного планирования работ и ресурсов, а во-вторых, за счет специальных усилий, направленных на соблюдение dead-лайнов в критических задачах. Если же персонал предприятия так работать не привык, приучен к тому, что сроки задач всегда ставятся нереальные изначально, а потом по десять раз переносятся - тогда проект по внедрению Lean напорется на это отсутствие прогрессивной производственной культуры, как Титаник на айсберг.
Аналогичные примеры можно привести и про бюджетирование, и про управление качеством, и про мотивацию. А ведь это - основа менеджмента, то, на чем все здание держится. Я никак не пойму - почему нынешние бизнесмены (и эти - топы с МВА) - позволяют себе игнорировать или извращать то, что прописано в методологии управления, а потом кричат, что в России западные инструменты не работают? Да вы не меняйте их бездумно, без понимания взаимозависимостей. Адаптируйте - но под действительную специфику страны, а не под лень и некомпетентность персонала. (Кстати, я бы здесь еще вставил про налоговую жадность, но лучше в другой раз, а то далеко уйдем). Тогда все будет нормально работать и приносить результат.

Юрий Рыбалка писал:

И еще мне понравилась высказанная ранее аналогия с врачебной этикой. Вот у настоящих врачей есть клятва Гиппократа, принцип "не навреди". Наверное, в Lean тоже должно быть что-то подобное.

Александр Пятков писал:

А вот тут большинство из нас знает ситуацию не понаслышке.
Какой Гиппократ? Посмотрите на современных медиков. Это те же "бизнесмены". Высокопрофессиональных врачей с этикой единицы. И все мы это знаем.

А мы с Вами, Александр, давайте не будем путать состояние "Как есть" и "Как должно быть".

Бизнесменами можно и израильских врачей назвать. Потому что НУ ОООЧЕНЬ ДОРОГО.

И между тем, когда речь идет о жизни и смерти (например, о лечении рака) - люди едут туда. И получают то, что искали, хоть и дорого.

И это я говорю тоже не на основании газетных статей, а на жизненном примере близких людей.

MBA не показатель ума, а показатель наличия денег на его оплату.

Ну да. Если б я мог себе позволить заплатить за обучение на МВА, я бы получил этот диплом тогда, когда он был мне интересен.

А сейчас уже - не интересен, честно говоря. Я слишком мало встретил в жизни людей с МВА, за которыми действительно хотелось бы тянуться, как за гуру менеджмента. В основном, обычные дельцы, брезгующие микроменеджментом. Довольно часто - люди без моральных ограничений...

Юрий Рыбалка писал(а):

А сейчас уже - не интересен (диплом МВА), честно говоря. Я слишком мало встретил в жизни людей с МВА, за которыми действительно хотелось бы тянуться, как за гуру менеджмента. В основном, обычные дельцы, брезгующие микроменеджментом. Довольно часто - люди без моральных ограничений...

Юрий, Вы не правы!
МВА классная штука, я проучился 2 семестра в ВШБ МГУ им.Ломоносова на Executive MBA. Наверняка МВА - МВА рознь, но то что я получил в МГУ стоило всех затраченных денег с лихвой, один декан - Виханский Олег Самуилович чего стоит! Учиться нужно непрерывно ведь это не что иное как кайдзен личностного роста
Ценность я получил потому что хотел её получить - внимал всему что преподавали, задавал вопросы, дискутировал, спорил, работал в группах и т.д. Из-за кризиса был вынужден взять академ, но этой зимой буду обязательно восстанавливаться. В хорошей бизнес-школе можно получить хорошие знания.
А то что многие выпускники МВА увлекаются стратегиями забывая об операциях, в этом Вы совершенно правы. Наши коллеги (преподаватели) из Института МИРБИС, прямо говорят об этой проблеме своим студентам и чтобы исправить этот перекос создают при институте Лин - Центр.
Я считаю, просто уверен в этом, что качественное бизнес-образование (МВА) необходимо иметь каждому управленцу.

Дмитрий Ким писал(а):

Я считаю, просто уверен в этом, что качественное бизнес-образование (МВА) необходимо иметь каждому управленцу.

Мне кажется, что под флагом МВА сейчас преподают обычную специальность "Менеджмент организации".
МВА сейчас очень модная штука. Наличие диплома может повысить з/п ТОПа на 20-30 тысяч в месяц, в среднем. Зная это, вузы задирают цены. Хотя качество и предметы, да и учителя абсолютно одинаковые.
Например, у меня есть диплом менеджера. Потом решил как то посетить немного лекций по МВА (была такая возможность на халяву). Ничего нового не услышал! Поэтому не вижу разницы.
Но то, что качественное бизнес-образование (либо то, либо другое) должно быть, я согласен. Но только оно должно быть вторым! Никак не первым!

Игорь Юрьевич писал(а):

Но то, что качественное бизнес-образование (либо то, либо другое) должно быть, я согласен. Но только оно должно быть вторым! Никак не первым!

Конечно, Игорь Юрьевич, базовое образование должно быть фундаментальным - техническим либо гуманитарным и прежде чем получать бизнес-образование человек должен поработать в гембе лет 5. Во всем мире именно такие требования к абитуриентам бизнес-школ - практический опыт обязателен.
А то что Вы не увидели ничего нового для себя... Возможно таково было качество программы, либо Ваша практика ушла дальше чем этот учебный продукт.
На Executive MBA для меня самым ценным было общение с одногруппниками, большая часть из которых собственники бизнеса, а также возможность общения (на мастер-классах) с представителями крупного бизнеса, политических деятелей и др.
Также чрезвычайно ценным является возможность систематизировать уже имеющиеся знания и навыки, в процессе обучения с приятным удивлением узнаешь что некоторые вещи которые ты делал интуитивно являются частью каких-то передовых концепций

Юрий Рыбалка писал:

Однако думаю, что сам по себе продукт "Услуги Lean-консалтинга" настолько неоднороден, настолько зависит от специфики конкретного предприятия, конкретного набора проблем, что никакого стандартного подхода в ценообразовании на такие услуги быть не может по определению. А стало быть, не будет и прямого ценового мониторинга, ценового сравнения и сговора.

Ох, Юрий! Чувствую, Вы под услугами Лин-консультантов понимаете работу на результат, под ключ. Типа как хирург делает успешную операцию. Реальная же картина иная. В качестве продукта консультанты рекламируют тренинги и семинары. И эти семинары похожи друг на друга: картирование, 5S, TPM, Лин-учет, Хосин Канри, SMED и т.д. И цена формируется не за результат, а за час работы консультанта. Так что сговор вполне реален. А вот до работы «под ключ» очень и очень далеко.

И вообще, убежден, что сами заказчики услуг очень скоро эволюционно дозреют до идеи мотивировать консультантов на достигнутый экономический эффект, и в зависимости от результата оговаривать размер вознаграждения.

Внедрение Лин связано с вовлечением персонала в непрерывное совершенствование. Это не реинжиниринг бизнес-процессов. Лин – очень медленная технология преобразований, по определению. Заказчики эволюционирует, к сожалению, еще медленнее.

Что касается работы за вознаграждение. Это возможно в локальных ситуациях. Но Лин невозможен без трансформации культуры и мышления (а это делается медленно). Лин-консультант – это всегда пассажир справа от водителя (в лучшем случае), а не водитель. Руль будет всегда в руках владельцев, первых лиц, топов. И пока они не будут убеждены, они шагу не сделают. Это же их бизнес, кормилица.

А потому, когда мы слышим о легендарных преобразованиях, мы узнаем, что во вглаве этих успешных трансформаций стояли первые лица, Карлос Гон, Дж.Уэлч и т.д.

Весь фокус, как я и заявлял ранее, состоит в определении SMART-целей Lean-проекта. Конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и определенные во времени.

А вот тут не все так просто. Все течет, все меняется. А цели – это всего лишь наши ментальные образы, хоть и структурированные. Чуть больше информации и знаний, и цели (желаемые) могут быть уже другими, более правильными. Нужно учиться стрелять по движущимся (меняющимся) целям.

Настоятельно рекомендую прочитать книгу Дуг ДеКарло. Потом можем поговорить на эту тему.

я далек от того, чтобы проектный метод пихать в каждую подходящую дырку. Ну есть же процессная деятельность, связанная с типовыми операциями, с конвейером - зачем им PMI?

Им тоже нужен. На любом, особенно крупном, предприятии ведутся проекты модернизации, реорганизации, обучения, улучшения, приобретения. И проектный подход (пусть в упрощенном виде) вполне применим и полезен.

Ценность же проектного подхода, на мой взгляд, состоит в том, что он дает базовые принципы управления главными параметрами результативности любого проекта: качество, время, стоимость.

Проектный подход, собственно, как и ЛИН, и то, и другое – технологии управления временем и не только.

Поэтому и говорят о "проекте по развертыванию Lean-преобразований" - это же, в сущности, как ремонт на предприятии. Всех заботит: когда это мероприятие закончится, сколько денег сожрет, и станет ли в итоге лучше чем было...

В данном случае, проект должен только запустить новую культуру, как бы обновить и загрузить софт. Но Лин-преобразования на этом не заканчиваются, они продолжаются на «автопилоте» собственными силами, это входит в привычку. Это цель.

Говоря о проектной культуре, я имею ввиду прежде всего следующее. Менеджер проекта может как угодно экспериментировать с технологиями управления внутри проекта и даже иметь какой угодно уровень muda внутри проекта, если он в итоге завершает проект в рамках оговоренных ранее Cроков, Бюджета и Качества (а также иных оговоренных ранее параметров, если это актуально). Вот тогда он - Мастер и победитель, которого не судят.

Далеко не всегда так. И не всегда это хорошо. В процессе развертывания проекта могут открыться новые возможности, проявиться скрытые риски (убойные). Известны случаи, когда крупные проекты существенно выходили за рамки бюджета и сроков, но в итоге признавались очень успешными.

Правит реальность!, а не наши фантазии и планы. Но от нас, от нашей мудрости тоже многое зависит.

Дмитрий Ким писал:

Юрий, Вы не правы!
МВА классная штука, я проучился 2 семестра в ВШБ МГУ им.Ломоносова на Executive MBA. Наверняка МВА - МВА рознь, но то что я получил в МГУ стоило всех затраченных денег с лихвой, один декан - Виханский Олег Самуилович чего стоит! Учиться нужно непрерывно ведь это не что иное как кайдзен личностного роста.

Дмитрий,

если новые знакомства на этом ресурсе заставят меня изменить мнение о ценности МВА, то я буду только счастлив!

Особенно здорово будет, если кто-то из специалистов с действительно хорошим МВА смог бы подсказать мне, какие именно "пробелы" в моих навыках и знаниях, необходимых для практической деятельности, мне помогло бы ликвидировать обучение на МВА - ну и на какой именно диплом, специальность, разумеется.

"Изнутри",самостоятельно мне трудно провести такой анализ. Когда я пытался изучать описание нескольких отечественных программ по МВА, у меня возникало ощущение, что большую часть я и так уже знаю, а то чего не знаю - не знаю только потому, что практика не заставила этим интересоваться...

Это, кстати, не означает, что я вовсе отрицаю полезность МВА - я довольно активно изучал материалы по отдельным дисциплинам из курсов МВА по маркетингу, менеджменту в самостоятельном режиме. Отсутствие диплома МВА является конечно некоторой помехой в работе...но не очень уж значительной, больше психологической. Были также некоторые трудности в систематизации и упорядочении знаний - сейчас я как раз на этом сосредоточен.

Философски могу пока только заметить, что все же чаще люди портят учение, чем учение - людей)) Наверно, мне просто не очень везло с теми носителями дипломов МВА, с которыми приходилось работать. Во всяком случае, я ожидал, что могу чему-то от них научиться, но такого почти не получалось...

Александр Пятков писал(а):

Внедрение Лин связано с вовлечением персонала в непрерывное совершенствование. Это не реинжиниринг бизнес-процессов. Лин – очень медленная технология преобразований, по определению. Заказчики эволюционирует, к сожалению, еще медленнее.

Вот, Александр! Вот что должен ПОНИМАТЬ заказчик! И вот в чем, прежде всего, недопустим "демпинг" со стороны консультанта - потому что заказчик ХОЧЕТ БЫСТРЕЕ ВСЕГДА. Здесь от консультанта (а точнее, от продавца услуги) требуется умение донести истинные ценности Lean (трансформации культуры и мышления, а не просто изучение отдельных приемов) и не отступать от них, стоять на своем. Заказчику может хотеться, чтобы женщина родила за месяц, а не за девять - ну и что из этого, все равно так природой не разрешено...

Что касается работы за вознаграждение. Это возможно в локальных ситуациях. Но Лин невозможен без трансформации культуры и мышления (а это делается медленно). Лин-консультант – это всегда пассажир справа от водителя (в лучшем случае), а не водитель. Руль будет всегда в руках владельцев, первых лиц, топов. И пока они не будут убеждены, они шагу не сделают. Это же их бизнес, кормилица.

А потому, когда мы слышим о легендарных преобразованиях, мы узнаем, что во главе этих успешных трансформаций стояли первые лица, Карлос Гон, Дж.Уэлч и т.д.

Со всем согласен. Только слово "пассажир" я бы заменил на "инструктор". Инструктор, который открыл владельцу бизнес-машины глаза: "А ты знаешь, что твоя машина, оказывается, может не 100 лошадей выдавать, а 200? Хочешь, я научу. Только я должен учить так, чтобы ты не убился на этой машине, и людей, которых с собой везешь, не растерял по дороге. Многое будет как впервые. Если согласен - работаем. Если не готов - значит рано тебя учить".

Настоятельно рекомендую прочитать книгу Дуг ДеКарло. Потом можем поговорить на эту тему.

Обязательно прочитаю, Александр, спасибо. Я как раз сейчас интересуюсь вопросами эволюции проектного управления.

Однако, меня вот что заботит - вопрос последовательности. Я вижу пока, что по большей части даже традиционные методы проектного управления в практике российского бизнеса не освоены в полной мере. Можно ли перейти на более высокую эволюционную ступень, не закрепившись на предыдущих?

Есть ли смысл учиться стрелять по динамическим целям, если не научился поражать неподвижные? По-настоящему поражать, без хитростей и махинаций, без подкупа арбитра... Российский бизнес ведь сегодня этими технологиями, коррупционными, увлечен гораздо больше, чем реальными управленческими знаниями и практиками.

В основном, Александр, у меня ощущение, что мы говорим об одном и том же, но несколько разными словами, и несколько по-разному у нас мозги структурированы - анализируем в разных разрезах. Поэтому мы не спорим, а скорее дополняем друг друга. Это замечательно.