Согласен с Игорем Юрьевичем - ничто так не "вставляет" директора (собственника), как подсчет годовых потерь.
Причем наибольший эффект достигается тогда, когда потери сотрудники подсчитают сами.
Вспоминаю, как на одном предприятии принадлежащего не важно какой естественной монополии мы проводили вводный 1.5 дневный тренинг. Первый день была 3-х часовая экскурсия, во время которой я не пытался детально разбирать потери на отдельных участках, а обошел всю площадку, пообщался с десятком людей (очень важная часть - нужно спрашивать обо всем чем они занимаются на работе, обязательно расскажут что-то интересное) и зафиксировал на фото всё что "лежало на поверхности".
На следующий день, мы порядка 6-ти часов, подробно, в картинках, рассказывали межфункциональной группе о 8-ми видах потерь, научили их тому как считать, раздали таблицы и вывели в гембу.
Дальше, я просто подводил людей к обнаруженным днем ранее потерям и предлагал осмотреться - они сами начинали переписывать излишние запасы, простои, перепроизводство, даже нашли пример 8-го вида потерь (потеря творческой инициативы) - спящий в укромном уголке слесарь
На все ушло 1.5 часа, после чего мы вернулись в аудиторию и группа самостоятельно перевела обнаруженные потери в рубли (важно чтобы в группе помимо производственников, были снабженцы, продажники и представители фин.блока).
Сумма получилась колоссальная.
В этой группе, бок о бок с "синими воротничками" работал финансовый директор из центрального офиса компании и после подсчета результатов, он стал метать молнии - "...Неужели этого всего без бережливого производства не было видно?!!.."
Мы его успокоили, рассказав о том, что происходит после того как руководитель начинает показывать подчиненным свою злость...
Конечно же, после такой демонстрации проблем с которыми "борется" бережливое производство, вопрос о том внедрять или нет, уже не стоял.

Дмитрий Ким писал(а):

"...Неужели этого всего без бережливого производства не было видно?!!.."

До боли в печени знакомая фраза.

В целях выявления и формализации нежелательных явлений в короткие сроки, на первых занятиях, кроме основного материала по теме можно провести SWOT анализ, с дальнейшей разбивкой нежелательных явлений по подразделениям, либо видам потерь.
Файл вложение SWOT ИТОГ

Чем ниже по уровню управления проводится анализ проблем, тем они становятся конкретнее, что в свою очередь достаточно легко позволяет разрабатывать планы мероприятий по устранению нежелательных явлений.

Это способствует формализации общей картины на предприятии, выявлению истинных причин появления потерь и вместе с анализом организации труда на рабочих местах и движения материальных потоков дает представлении о дальнейшей концентрации усилий.

Сергей, спасибо. Полезная информация. Есть над чем подумать.
Только в этом файле описаны слабые стороны. А сильные?

Как правило они традиционные

Молодой сплоченный коллектив, команда
Положительный имидж предприятия, известный бренд
Высокие объемы закупки
Длительные надежные взаимовыгодные хозяйственные связи
Налаженная логистика
Заинтересованность работников в результатах труда, творческий подход и т.д.

Еще можно добавить из поста Дмитрия в описании предприятия.
т.е. внешне все хорошо, все работают, объемы высокие, положение устойчивое, даже в кризис улучшилось и на первый взгляд улучшать нечего.

Дмитрий Стукалов писал:

2. Цели предприятия, подразделений, людей
2.1. Цели и средства. Взаимосвязь, зависимость.
2.2. Виды целей: стратегические, тактические. Цели предприятия, цели подразделений, цели людей.

Дим, опять идем на подразделения (отделы и цеха), а где же Процессы и Проекты? Далеко не всегда подразделения соответствуют процессам. А если процессы видеть как сквозные цепочки создания добавленной ценности, то контраст в подходах обостряется.

Понимаю, не все сразу. И все же. Я бы строил целеполагание так. Сначала формируем Виденье и стратегические цели предприятия. Далее производим декомпозицию (или каскадирование) и строим дерево целей. До этого нужно создать общую карту всех процессов: все процессы (не подразделения) как черные ящики и связи между ними. Отдельные терминальные узлы дерева целей будут представлять собой целевые показатели процессов, другие узлы – проекты. Проекты будут направлены на создание новых процессов и кардинальное изменение существующих (реинжиниринг). Цели по процессам задают направления непрерывных улучшений. Важно, чтобы узлы нижнего уровня были необходимыми и достаточными для достижения цели верхнего уровня.

Дмитрий скажу честно меня такой план к сожалению ни сколько не "зацепил". Для начала думаю надо показать инструменты Бережливого производства и на деловых играх показать преимущество подхода при традиционном подходе и "Бережливом"
Создание команд и выбор целей это уже немного позднее, можно объединить с проектным менеджментом.

Дмитрий, а тайминг? Надо понимать за сколько времени Вы планирует раскрыть ту ли иную тему. Может для более качественной подачи материала целесообразно будет сократить количество тем. Лучше меньше да лучше