Дмитрий Стукалов писал:

Только вот кажется мне, что люди из-за длительного благополучия не всегда способны рассмотреть свои проблемы. Во время беседы с руководителями мне рассказывали, в основном о том как у них хорошо. И это действительно так. Им есть чем гордиться. Поэтому, я хотел бы уделить большую часть времени различным подходам по выявлению проблем, которые присутствуют в неявном виде, потенциальных рисков.

Можно на примере их истории. Сначала видимо у них были проблемы, они их решили и успокоились. Их уровень зрелости позволил увидеть проблемы n-уровня. Они сделали это «у них все хорошо», потому что видели разность потенциалов («как есть» и «как должно быть»). Сейчас у них видимо кризис цели, они видят «как есть» и не видят «как должно быть» (проблемы уровня n+1), не видят новой вершины.

Я думаю, при более внимательном наблюдении можно увидеть почти все 8 муд, плюс риски потерять ту стабильность, которую они достигли. Но это операционная эффективность.

А еще нужны амбициозные стратегические цели (виденье будущего). Кроме постоянных улучшений нужно развивать в компании лидерство (как свойство всей организации).

Еще можно посмотреть на ситуацию в таком разрезе.

Чем там занимается руководство, на что уходить больше времени? Если все хорошо и остается только это повторять, можно заняться сокращение административных расходов. А если руководство все же занято, то можно проанализировать как руководство делает свою работу, много ли там муды и как сделать так, чтобы минимизировать работу руководителей.

Дмитрий Стукалов писал(а):

Из 7 часов я около 6 потратил на беседы с топами и только час удалось провести на производстве. Это была именно экскурсия. Глубоко вникнуть не удалось.

А вот это зря. Тем более если их ТОПы уже нацелены на внедрение Бережливого производства. Надо было наоборот свое время распределять. Максимально познакомится с производством. Поговорить с руководителями среднего звена.

Это плохо.
Вас ждет примерно такое отношение:
"Ну-ну, расскажи-ка нам как надо работать, будто мы сами не знаем..."
Здесь общими словами ничего не добъешься. Надо наглядные примеры чтобы пробить "броню" самоуспокоенности. В общем довольно сложная задача, шансов примерно 1:100 против Вас.

Есть правда шанс, если объяснить, что их успехи объяснимы с позиций ЛИН, т.е. они сами пришли к тому, что в ЛИН содержится. Тогда можно указать, что они упустили (не все инструменты использовали).

Дмитрий Стукалов писал:

Из 7 часов я около 6 потратил на беседы с топами и только час удалось провести на производстве.

Дим, я бы сделал почти наоборот: 4 часа в гембе, 1 час на анализ, 2 часа на общение (после) с руководством. ))

Ну вот! Уж если за один час столько замечаний, то сколько можно "нарыть" если подробно обследовать производство?
На данный момент ИМХО главная задача - показать что и в "Датском королевстве" не все в порядке и есть куда расти.

Евгений писал:

На данный момент ИМХО главная задача - показать что и в "Датском королевстве" не все в порядке и есть куда расти.

Да. И тут нужно объяснить, что это не попытка придраться, а способ открыть иное зрение, умение видеть проблемы и соответствующие возможности. Кстати, имеет смысл напомнить о выявлении узких мест (ТОС).

Дмитрий Стукалов писал(а):

Но все же кое что разглядел. Большой диспетчерский отдел, двухнедельный запас ГП, полное отсутствие вытягивания (исключительно плановая деятельность). Все это, на мой взгляд, симптоматично. Есть за что зацепиться.

Планированием производства в кратчайшие сроки заниматься - гиблое дело. А вот понаблюдать за рабочим в течение 3-4 часов можно. Закрепить руководителей за каждым рабочим. И пусть руководитель считает шаги, наклоны, повороты, время на исправление брака, время на поиск предметов и т.д. Это способен сделать даже неуч. Все лишние телодвижения перевести в секунды, секунды в детали. И показать сколько деталей теряется в год, только из-за того, что рабочий крутится-вертится, наклоняется и т.д. Я уж молчу про количество сгибаний и разгибаний кисти рук (хотя это тоже научно доказано и при аттестации рабочих мест считается) Т.е. в отчете у руководителя появится круговая диаграмма, состоящая из двух сегментов: работа и потери.