В продолжении темы, хочу поинтересоваться о том, как формируется заработная плата у вспомогательных служб на ваших предприятиях. Считаю это очень важным моментом, т.к. от их работы зависит выполнение плана у основных подразделений. Как правильно определить значение вклада в общее дело от ремонтного персонала, хозяйственной службы, инструментального уч-ка? Как правильно им за это заплатить? И как правильно их замотивировать на увеличение объема выпускаемой продукции, на увеличение качества продукции, на уменьшение простоев оборудования и т.д. и т.п.?

Сергей вы все спрашиваете про вспомогательные службы,поймите нет готовых решений.Посадите их на повременнку,сделайте премию.Саму премию разбейте на составляющие( конкретно что вы хотите получить от них). Например замучили простои,нет ничего сложного определите суточный простой на бригаду,цех, и т.д. при превышении плюс 2 процента,есть простои не начисляйте. Нужно качество, отслеживайте показатели и т.д.Из опыта бригаду ремонтников мотивируем не превышением простоев, культура производства (5 с) , выполнения графика тех.обслуживания.На вашем предприятии это что то может быть свое. Вклад ремонтника это 0 простоев, 0 брака, снижение затрат на службу.Легче и дешевле предотвращать простои.

Сергей, то что вы говорите все конечно же сделано и работает. НО! У работников нет хорошей мотивации, т.к. сейчас у нас нет этих самых лимитов простоя. Понимаю, что когда мы их определим - пересмотрим и начисление премии. Просто я хотел, пока ведется эта работа по лимитам, побольше узнать нужной практической информации. Вам, Сергей, отдельное большое спасибо за то, что отвечаете на все мои вопросы.

Сделайте амнистию на все простои.В течении 1-2 месяцев жестко фиксируйте все простои по листам производственного анализа, с разбивкой на виновников.Получиться реальная картина существующего положения,выведите норматив и начинайте работу по снижению.У нас с получаса поднялась планка до 20 часов в сутки, но это реальная картина.За год снизили в 15 раз,но работа была большая.Главное наладте систему по передаче простоев,а то снижать будут искуственно замалчивая проблемы,что не допустимо

Через неделю будет месяц как мы ввели акты по сдаче/приему оборудования в ремонт, в которых, как раз, и отражается вся информация по ремонтам и периодах простоев. Про виновников это вы четко подметили, мы тоже это делаем.

У нас с получаса поднялась планка до 20 часов в сутки

у нас пока такие "расценки" на простои: 2 часа на механическую часть, 3 часа - на электрическую. Это конечно же грубо, но от чего же надо было отталкиваться.

Сергей Разумов пишет: ...НО! У работников нет хорошей мотивации, т.к. сейчас у нас нет этих самых лимитов простоя...

Сергей, на мой взгляд наличие лимитов простоев не улучшит мотивацию. Дело не в этом, а в том, что каждая секунда простающего оборудования не считается проблемой.

...Понимаю, что когда мы их определим - пересмотрим и начисление премии...

Да, обычно так и делают! Однако, уровень заработной платы не определяется объёмом выполняемой работы или установленными целями! Он определяется стоимостью аналогичного специалиста на рынке труда. Поэтому премия бссмысоенна! Вы всё равно будете вынуждены будете заплатить работнику ровно столько, чтобы он не ушёл. Повысить зарплату (для того чтобы потом не начислять премию) вы тоже не можете, это не выгодно!
Что делать?
На мой взгляд, выход в слоедующем:
1. В первую очередь надо начать не с лимитов и премии, а именно с мотивации. Надо вовлечь людей в процесс непрерывных улучшений (как не банально это звучит). Сделать это "не сложно", важно начать с себя, реально поверить в то, что это важно и нужно, и каждый день поощрять инициативу подчинённых. Сложность в том, что нужно набраться терпения на долгие годы. А обычно мало кто хочет ждать. Для развития мотивации очень хорошо подойдёт система подачи предложений.
2. Далее, действительно, надо установить лимиты на простои, но не затем, чтобы лишать людей премии, а для того чтобы совместно с этими людьми сокращать простои. Надо этих людей сделать не противниками, а союзниками, т.е. перейти от демотивации к мотивации, к вовлечению.
3. Причём очень важный момент поощрять надо не за достижение лимитов, а за проявленную инициативу, какой маленькой она бы не казалась.

Тогда люди начнут с удовольствием ходить на работу!

да, только трибуны не хватает.Мотивация опять денежная, за каждый кайзен 700 рублей.Такое ощущение что большинство с института,книжки начитаються и в бережливое производство.Работяг видели из окна своих кабинетов.А реальность гораздо страшнее, уговорами не получаеться.Делаешь улучьшение и заставляешь так работать.Сразу идет сопротивление,неудобно, не превычно и неправильно.Ничего страшного давишь и заставляешь,со временем привыкают и все нормально

Система подачи рац. предложений существует уже несколько лет, работает на мой взгляд хорошо.
Наказывать никто не собирается. Как уже ранее сказал Сергей - нужно определить величину допустимого простоя оборудования, а потом заниматься его снижением. Мы именно так и решили действовать. Ну а про сопротивление изменениям - да действительно иногда приходится что то продавливать, что то принимается спокойно, а что то - "на Ура".

Так все таки как уйти от сделки, и какая форма оплаты должна быть на сборочном конвейере? Согласен с тем что сделка убивает качество.

Александр Иванов пишет: Так все таки как уйти от сделки, и какая форма оплаты должна быть на сборочном конвейере? Согласен с тем что сделка убивает качество.

Если Вы стремитесь к бережливому производству, то наверное надо перенимать лучшую практику у японцев .

Использовать тюремную философию наказаний, виновных, штрафов и простоев кто-то конечно может, но причем здесь БП?