Сергей Жаринов пишет: А я могу. Но что тогда Вы понимаете под оперативным планированием?

Пусть одно изделие изготавливается в течении года, а в течении смены на станке производиться 5 разных деталей. Тогда нужно иметь для каждого станка план, в котором 1500 позиций. У нас же нет уверенности, что последняя деталь из этого плана будет выполнено именно на этом станке? А станков будет много! Возможно, это не проблема, но мне это кажется очень сложным.
Оперативное планирования (я так понимаю), то, которое предполагает разработку плана на ближайший оперативный горизонт - смена, день, неделя

Александр Запорожцев пишет: ... У нас же нет уверенности, что последняя деталь из этого плана будет выполнено именно на этом станке? А станков будет много! ...

А Вы составляйте план не по станкам, а по деталям. Тогда появится уверенность!

Роман Пантелеев пишет: Андрей Николаевич, при чем тут 2х2?! Давайте лучше сравним с методами поиска - есть поиск по дереву или по весам, не обходя все варианты. Или сравним с видео-обработкой - MPEG теряет очень много информации - однако все спокойно смотрят фильмы не возникая по поводу низкого разрешения в 4К и плохой цветопередаче в 16 млн цветов...

Давайте! На лицо, что имеются разногласия. Следовательно отличия видны.Следовательно, метод поиска иногда не находит нужный результат, а метод сжатия даёт заметные искажения. Поэтому методы и принципы выбраны не верно...

Роман Пантелеев пишет: Андрей Николаевич, неужели Вы никогда не ездили в город, в котором никогда не бывали? Неужели Вы узнавали весь маршрут до 1 метра у тех кто ездил? Или Вы при этом не планировали? Почему Вы так боитесь неточности. Вся наша жизнь примерная - нет ничего точного в реальном мире.

Мы, с Игорем, имея 45-48 недельных командировок в год, планируем маршрут с точностью +\- 50 метров и +/-20 минут на неделю вперёд. Неточности я действительно опасаюсь. Поэтому маршрут строится заранее по мобильным приложениям. Опоздание на самолёт на пару минут может сорвать недельную поездку и привести к достаточно серьёзным последствиям, как финансового, так имиджевого плана.
Кроме того, допущения и порректировки могут быть, но они должны быть выверены и обоснованы.

Сергей Жаринов пишет: Когда вы производите одно-единственное конечное изделие, на которое имеется более-менее постоянный (и известный заранее) спрос, тогда - действительно - можно работать без оперативных планов, поддерживая запас конечного изделия на складе готовой продукции и/или запасы соответствующих деталей на комплектации. Это простейшая ситуация, где всё управление на цеховом уровне можно организовать на канбанах. Типичный пример: производство газовых центрифуг в Росатоме.

Вы уверены, что можно с помощью канбанов организовать работу линии металлопокрытия, где загрузка в барабан происходит не по количеству, а по площади поверхности, причём сразу нескольких изделий. Кроме того, если вы думаете, что в производстве только один вид центрифуг, то вы сильно ошибаетесь.

Сергей Жаринов пишет: Однако даже в случае единственного конечного изделия, но при НЕпостоянном (или заранее неизвестном) спросе, возможны другие стратегии позиционирования. Достаточно часто бывает целесообразно или даже необходимо работать строго "под заказ". В такой ситуации, - даже если изделие состоит из одной сборки, - все входящие детали нужны к определённому сроку (сроку комплектации сборки). И этот срок надо откуда-то взять.

Не совсем точный ответ, на мой взгляд. Тип системы управления производством определяется, исходя из соотношения стоимостей ресурсов, которыми компенсируются проблемы. Как я писал ранее это запасы деталей, мощность оборудования и временя. Вариантов несколько: 1) НЗП не накладно держать в производстве, оборудование достаточно дорогое, время исполнения заказов на рынке мало. В этом случае на каждом переделе имеем супермаркеты комплектующих. Пример: завод по выпуску жгутов проводов для автомобилей. Доводилось на таком работать. 2) НЗП накладно держать в производстве (либо большая номенклатура, либо стоимость), оборудование относительно не дорогое, либо его избыток; время исполнения заказов на рынке мало. В этом случае работаем под заказ, даже если номенклатура продуктов не так высока. Пример: Ядерно-топливный цикл. С советских времён мощностей относительно много и оно не выработало свой ресурс. Стоимость сырья крайне высока (примерно около 60$ за кг, давно не смотрел). 3) НЗП накладно держать в производстве (либо большая номенклатура, либо стоимость), оборудование относительно дорогое, лишних мощностей нет; время исполнения заказов на рынке не лимитировано. В данном случае применяется работа под заказ. Пример: производство авторской мебели ручной работы.

Сергей Жаринов пишет: ...Можно, конечно, тупо сетовать на неточность или отсутствие каких-то нормативов. Но гораздо продуктивнее - разобраться, что такое планирование, какие бывают планы и как их составлять. И не вешать лапшу производственникам, что "самый лучший план это отсутствие плана".

Сергей Евгеньевич, расскажите про это на производственных участках, которым вы выдаёте не план, а последовательность выполнения работ.
Кстати, поведайте страшную тайну на основе каких данных вы эти планы составляете? В шестой, как минимум раз прошу, но видимо уже не судьба...

Сергей Жаринов пишет:

Александр Запорожцев пишет: ... У нас же нет уверенности, что последняя деталь из этого плана будет выполнено именно на этом станке? А станков будет много! ...

А Вы составляйте план не по станкам, а по деталям. Тогда появится уверенность!

Сергей, согласен по деталям будет правильнее. Хотел бы ещё добавить, что план (перечень номенклатур со сроками изготовления по позициям тех.маршрута) будет разрабатываться всегда. Другой вопрос "для чего?". В толкающей системе он выдаётся в качестве задания. А в тянущей системе в качестве оценки выполнения возможности выполнения заказов и для производственного контроля. В тянущей системе в качестве задания должна выдаваться последовательность запуска и/или сигнал к началу производства (канбан),

[quote="Георгий Лейбович" post=49651
1. Сравним: Г - "информация из окружающего мира приходит с запозданием" и В - "Какая именно информация не доходит в Россию о ТОС?" Для ответа на моёутверждение достаточно сравнить даты выпуска книг. Думаю, что статьи и материалы конференций читают не очень многие (это не означает "никто не читает").
[/quote]
Если запаздывание информации и есть, то небольшое. В России специалисты умеют читать по английски. К тому же посещают международные конференции (в частности Роман Пантелеев). А некоторые уже даже выступили на конференции TOCICO. А это значит, что уже есть информация по ТОС, которая идет из России.

2. Учебников не знаю. Много лет назад встречал несколько раз учебные курсы университетов.

Констатирую: следовательно, как за рубежом, так и в России нет учебника по ТОС.

3. Какому зарубежному специалисту ТОС Вы доверяете? - Никакому. Просто одни интересны, а другие - нет.
4. "Не думаю, что кто - то в России считает, что тучи и U-shape и есть ТОС." - Понятия не имею. Написал о собственных ощущениях.

Принято. По моим ощущениям, ваши ощущения неверны.

5. Не думаю, что мой ответ на последний вопрос интересен, а у меня занял бы слишком много времени. На этот вопрос отвечали уже гораздо большие специалисты.

Жаль. Хотелось "сверить часы".

6. Про каналы. Раньше читал по ТОС всё подряд: архивы (из которых много перевёл), материалы конференций, статьи, книги. Теперь вообще почти ничего по менеджменту не читаю, только пару блогов - Шрагенхейма и Уилера. Меня больше интересуют основы, а не практика.
Вот, кстати. Возможно, Вам будет интересно (а может быть, уже и читали), недавно вышла книга Джастина Рофф-Марша "Машина.", в которой он изложил свой подход к организации системы продаж на предприятии. Ранее он написал серию статей. Давно принадлежит сообществу ТОС. Мне прислали первые 4 главы, показалось интересным.
Название книги: Machine. A radical approach to the design of the sales function. - Justin Roff-Marsh. Пожалуй, содержание этой книги имеет прямое отношение к Throughput предприятия.

Значит, ничего нового не появилось.... А блог Шрагенхайма даже переводится на русский с запаздываение в 2-3 дня. Статьи Justin Roff-Marsh тоже перводятся. Я, кстати тоже только первые главы его книги прочитал (еще до выхода книги), его идеи уже использую, книга ждет своего времени. В России также переводятся статьи Бернара, Гилани, Риццо и многих других (в основном тех, кто выступает на TOCICO). Так что мы тут стараемся быть в курсе...

Как раз по теме ветки. Посмотрел отчёты о производственно-хозяйственной деятельности КМЗ. Взял с их сайта два самых последних, - за 2017 год и первое полугодие 2018-го. В самом начале первого читаю:

"Ковровский механический завод сохранил лидерские позиции в плане развития Производственной системы Росатома. Статус лидера ПСР в очередной раз был подтвержден на управляющем совете Госкорпорации «Росатом»."

Ага, вероятно, где-то рядом должна быть и конкретика про успехи в "развитии ПСР". Точно:

"... Время протекания процесса сокращено на 86%."

Ничего себе, почти в 7 раз! Ну и, наверняка, экономика в целом резко рванула в гору. … Хотя, нет, тут что-то пошло не так. Как видно из приведенных в отчёте сведений, объём продаж по сравнению с 2016 годом вырос всего на 1,9% (что даже при официальной инфляции 4% скорее падение). А вот рост производительности труда (в основном за счёт сокращения персонала) составил 8,2%. Не бог весть что, но всё-таки. Весь год улучшали процессы. Создали мощный задел на будущее. Вот-вот должно "выстрелить". Тем более, что вырисовываются неплохие перспективы:

"... в будущем году рост объемов производства основной продукции составит 25,5%."

Наконец, этот будущий год наступил. Даже полгода уже прошло. В поисках признаков "прорыва" открываю второй отчёт. Так и есть, приз в студию:

"Производительность труда за первое полугодие 2018 года выросла на 67,3% … "

Да, пожалуй, пора срочно бежать штудировать методички ПСР. Однако, что это? Оказывается на радостях я не дочитал фразу до конца, а в полном виде она выглядит так:

"Производительность труда за первое полугодие 2018 года выросла на 67,3% … в связи с переводом персонала в АО "ВПО "Точмаш" (конец цитаты)

Ну, дела! То есть перевели ползавода в другое юрлицо, по сути ничего не изменилось, только цифра стала более впечатляющей. А что при этом с выручкой? Оказывается, сократилась на 11,2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Понятное дело, - на то всегда есть объективные причины. И следов обещанного роста объёмов производства на 25,5% в отчёте найти тоже не удалось. Может, за вторую половину года где-то проявятся. Будем наблюдать.

P.S. Тут давеча Дмитрий Рыжов выкладывал регламент ФЦК, где ВПП считается чуть ли не главным критерием оценки достижений. Там и формула для расчёта роста производительности труда имеется (правда, с ошибками, но не суть). Остаётся только пожелать дальнейших успехов предприятиям-участникам Программы!

Сергей Жаринов пишет: Как раз по теме ветки. Посмотрел отчёты о производственно-хозяйственной деятельности КМЗ. Взял с их сайта два самых последних, - за 2017 год и первое полугодие 2018-го. В самом начале первого читаю:

Сергей, это удар ниже пояса ) И потом - задача-то выполнена? Она так и стоит: повышение производительности... Не прибыли/оборота/опер.затрат и т.п. Ну и возможно именно ПСР подсказала, кого-куда надо перевести и т.п... Так что - ПСР - работает

Тут же много уже открыли сакральных тайн про ПСР: теории (произв.) менеджмента - нет, что и как делать, чтобы "улучшить" - никто не знает, планирование - это что-то непонятное, и главная проблема - "откуда (точные) нормы взять", - и т.д. Поэтому, как я неск. раз повторял (и мне в личку многие неравнодушные с заводов РА это подтвердили) - имеем только молоток (ПСР) - со всем, как с гвоздями. А даже почитать про другие инструменты - недосуг...

Александр Запорожцев пишет:

Сергей Жаринов пишет: Не все 3-7 миллионов деталей делаются на одном заводе. Насколько мне известно, там большая кооперация: узлы - отдельно, конечная сборка - отдельно.

Естественно есть кооперация, но я знакомился с работой авиационного завода - там на сборочный цех работает весь завод - литейка, много механических цехов - поток деталей и агрегатов большой.
С Сергеем Питеркиным мы этот вопрос обсуждали.
Вопрос чисто теоретический - получается, что система планирования не нужна, когда работа на каждом элементе ПС стабильна (не изменяется на большом промежутке времени). Если работа на каждом элементе ПС меняется и может повторятся только через большие промежутки времени, то нужна система оперативного планирования.

С самолетами, звездолетами, ракетами, машинами и автомашинами - все непросто и все по-разному. Но в целом, да, для "опер." (дни-недели "от сегодня" вперед) производства и поставок рассчитывается план на все готовые изделия в (замороженном) горизонте планирования. В этом случае объем плана (но не на станки, на станки для данного вида планирования не имеет смысл ничего считать) получается план в сотни тысяч и даже миллионы позиций. Особенно при позаказном планировании и/или планировании с учетом серийных №№. Это - для современных нормальных ИТ-систем - не проблема. Проблема (уже не для систем, а для людей, которые ставят "Систему" и (ит) систему) - понять, что с этим богатством делать.
Ответ здесь "простой" - показывать "исполнителям" или в узлах цепочки поставки, только то, что им надо "сейчас", и с той детализацией, как надо. И/или (сильно зависит от ПС), уменьшать количество объектов планирования через переход, для некоторых узлов ЦП (для кооператоров в т.ч.) на вход/выход, без разузлования/управления на данном уровне внутрицеховым/внутриплощадочным производством.

Автопроизводства планируются несколько иначе, но принцип тот-же. И там (тойота - не исключение, говорил об этом выше,и есть небольшая разница между типами - производства коммерческих авто, например, и спецавтомобили/шасси) - замороженный период, это обычно начало закладки на конвейер + leadtime. На этом уровне и горизонте происходит взаимодействие и с поставщиками (задача им объема и частоты поставок), и рассчитывается количество канбан в обращении (если такой элемент внутреннего планирования/диспетчирования используется).

Повторюсь, это операционное планирование. Верхнеуровневое (MPS) - несколько другое, хотя, в ряде случаев, может быть сведено и к "опер."
И также - "внтурицеховое"- имеет другие принципы, в т.ч. правила обращения канбан, если они используются

Теоретически, если внешние/внутренние условия стабильны - ПС планирования все равно нужна, просто ее "запуск" будет происходить реже, при "изменениях". Вырожденный (и "вырожденный", от слова - выродок...) случай такой "системы" - "управление по заделам", "изобретенное" в СССР, и до сих пор детально описываемое во всех российских учебниках типа "управление производством".
Умница (гений) Родов стоял у ее истоков, но его "система" на изменения, пусть и не так оперативно, реагировала, и под "заделами" он подразумевал не совсем заделы (в своей статье про Новочеркассую систему - объяснял), но в официальную совковую науку попали имено заделы = запасы...