Андрей Николаевич, Вы увидели что с ограничением лучше чем без него? Именно благодаря тому что вариабельность в 0 невозможно снизить - любую улучшенную Вами цепочку можно ещё улучшить, введя ограничение.
Ограничение по любому есть - невозможно идеально сбалансировать мощности.
И все же хотелось бы на планирование через такт посмотреть - пусть вариабельность будет от 4 до 6. Разницы особо нет - это же принцип

Роман Пантелеев пишет:

У Кокса dice game. Выложить не могу - в интернете бродило.

Роман, Вы ссылались на книгу "Новая цель", в которой опубликована данная игра.

Роман Пантелеев пишет:

Андрей Николаевич, ...Именно благодаря тому что вариабельность в 0 невозможно снизить - любую улучшенную Вами цепочку можно ещё улучшить, введя ограничение.

Хорошо, Мы поработали с вариабельностью и сделали её на уровне +-1% для каждого РЦ. Т.е. мы гарантированно получаем 6 шт в день в потоке с каждого станка. Пожалуйста, введите ограничение и улучшите цепочку, которая построена по принципу потока единичных изделий и не имеет запасов в потоке.
Роман Пантелеев пишет:

Ограничение по любому есть - невозможно идеально сбалансировать мощности.
И все же хотелось бы на планирование через такт посмотреть - пусть вариабельность будет от 4 до 6. Разницы особо нет - это же принцип

Действительно ограничение в потоке имеется всегда, хотя это зависит от степени точности измерения производительной способности рабочих центров (если мы говорим об этом).
Планирование через такт чрезвычайно просто. Такт это расчётная величина равная отношению фонда времени, когда оборудование способно выпускать продукцию к плану производства (если быть точнее к потребности заказчика, либо внутреннего, либо внешнего).
Если мы производим единицу продукции за время равное такту, то обычно говорят, что процесс работает по времени такта (Тт). Короче говоря, процесс производит ровно то, что хочет заказчик.

Андрей Николаевич пишет:

Сергей Жаринов пишет:

Вероятно, в рамках совершенствования производства можно заниматься улучшением работы и инженера по ТБ, и сантехника. Это тоже важно. Но я всё-таки в основном имею в виду собственно процесс производства. А про контрольные границы понял, - вы их устанавливаете "не по расчётам", а "зряче", то есть берёте с потолка.

Хорошо, возьмем процесс производства. Рассмотрим три варианта. На станке, должна производиться одна номенклатура с тактом выпуска а) 1 мин/шт; б)1 смена/дет в) 1 неделя/деталь. Мы периодически не выполняем плановое задание. Ваши действия? Что надо сделать? Как и какую статистику вы будете собирать? Рассчитайте, пожалуйста, предельные отклонения. Если не хватает информации спрашивайте.

Сергей Евгеньевич, вы не желаете показать мастер-класс по статистическому управлению производством?

Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет:

Андрей Николаевич, ...Именно благодаря тому что вариабельность в 0 невозможно снизить - любую улучшенную Вами цепочку можно ещё улучшить, введя ограничение.

Хорошо, Мы поработали с вариабельностью и сделали её на уровне +-1% для каждого РЦ. Т.е. мы гарантированно получаем 6 шт в день в потоке с каждого станка. Пожалуйста, введите ограничение и улучшите цепочку, которая построена по принципу потока единичных изделий и не имеет запасов в потоке.

5,88-6 (вариабельность 2%). Думаете 6 шт гарантированно получите? По-моделируйте.
Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет:

Ограничение по любому есть - невозможно идеально сбалансировать мощности.
И все же хотелось бы на планирование через такт посмотреть - пусть вариабельность будет от 4 до 6. Разницы особо нет - это же принцип

Действительно ограничение в потоке имеется всегда, хотя это зависит от степени точности измерения производительной способности рабочих центров (если мы говорим об этом).
Планирование через такт чрезвычайно просто. Такт это расчётная величина равная отношению фонда времени, когда оборудование способно выпускать продукцию к плану производства (если быть точнее к потребности заказчика, либо внутреннего, либо внешнего).
Если мы производим единицу продукции за время равное такту, то обычно говорят, что процесс работает по времени такта (Тт). Короче говоря, процесс производит ровно то, что хочет заказчик.

Потребность заказчика 120 шт. Период 20 суток. Время такта 20*24/120 = 4 часа. Думаете с такой вариабельностью (от 4 до 6) получится поддерживать время такта 4 часа? Все равно придется урезать заказ клиента. Я как раз хотел понять как по простому Lean позволяет определить сколько можно заказа взять (фактически сделать план)?

Роман Пантелеев пишет:

5,88-6 (вариабельность 2%). Думаете 6 шт гарантированно получите? По-моделируйте.

Не так, 6 - 6,09. Так будет правильнее. Как при этом вы будете организуете управление производством и какое ограничение организуете? Кстати, как вы считаете вариабельность?
Андрей Николаевич пишет:

Потребность заказчика 120 шт. Период 20 суток. Время такта 20*24/120 = 4 часа. Думаете с такой вариабельностью (от 4 до 6) получится поддерживать время такта 4 часа? Все равно придется урезать заказ клиента. Я как раз хотел понять как по простому Lean позволяет определить сколько можно заказа взять (фактически сделать план)?

ЛИН расчётами планов не занимается, там нет этого инструмента. План даётся в качестве исходных данных.
На Тойоте в качестве плана приняли бы потребность заказчика 120 шт. У них есть ряд инструментов для плавного регулирования мощности. Это дешевое универсальное оборудование в потоке и возможность держать избыточное его количество. Институт временных рабочих + U ячейки которые позволяют за счёт простого добавления людей увеличить пропускную способность оборудования. Третье, это 1 час (12% времени) перерыва после каждой смены в течение которого есть возможность компенсировать отставание. Т.е. сама конфигурация потока позволяет демпфировать возможные вариации. При этом в качестве планового времени цикла они берут именно лучшее время. Хотя понятие лучшего времени достаточно растяжимое. Во всяком случае декларируется именно так.
Я бы в рассматриваемом варианте выбрал бы план 80 шт, так как возможности нагнать вообще отсутствуют и так работаем 24 часа в сутки. Все остальные варианты приведут к росту операционных издержек (надо создавать запасы). Лучше наверняка сделать план и выполнить ожидания заказчика, чем наобещать и не поставить. Кроме того, процесс управления значительно упрощается и у руководства появляется возможность заниматься причинами вариабельности.

Андрей Николаевич пишет:

... дешевое универсальное оборудование в потоке и возможность держать избыточное его количество. Институт временных рабочих ... за счёт простого добавления людей ... . ... 1 час (12% времени) перерыва после каждой смены ... .

Андрей Николаевич, а в чём фишка? Сверхурочные работы + набрать гастарбайтеров + избыточное количество оборудования. Это хорошо известный традиционный способ "компенсировать отставание" на многих производствах. (Означающий, кстати, что уровень вариабельности процессов гораздо выше декларируемых вами "+-1% для каждого РЦ"). Боюсь, что при наличии таких мощных инновационных подходов никакие мастер-классы вам уже не нужны.

Планирование через такт чрезвычайно просто. Такт это расчётная величина равная отношению фонда времени, когда оборудование способно выпускать продукцию к плану производства (если быть точнее к потребности заказчика, либо внутреннего, либо внешнего).
Если мы производим единицу продукции за время равное такту, то обычно говорят, что процесс работает по времени такта (Тт). Короче говоря, процесс производит ровно то, что хочет заказчик.[/quote]
Добрый день. А как быть в ситуациях, когда спрос колеблется? Причем не на проценты, а в несколько раз (высокий/низкий сезоны продаж)?

Василий, буферы для этого существуют?

Александр, в потоке единичных изделий, работающем по времени такта соответствии с потребностями заказчика, буферы не предусмотрены. Или я не прав? Возможно ли организовать работу по времени такта (а в идеале - поток единичных изделий) для рынков с высокой амплитудой колебания спроса?