Александр Филонов пишет: Перешли на западные суда. TPM там и там отличается в разы! У нас полные кладовки ЗИПа, кнопку нажал - и спина мокрая. У них - пусто.

Я был на Тойоте и смотрел склад с ЗИП. Склад довольно большой. Японцы сами признались, что запасы растут. Есть конкретные позиции, которые просто должны быть, в не зависимости от того ломается оборудование или нет. Причем лежат не отдельные детали (хотя такие тоже есть), а узлы в сборе. Это сделано для того, чтобы оборудование не простаивало. Замена узла происходит очень быстро.
На вопрос "Что делаете, если срок хранения у какого-либо узла или детали истекает? они отвечают "Списываем и утилизируем. Закупаем новое" Бирка о том, сколько времени должно храниться, есть на каждом узле.

Игорь Рыжкин пишет: На вопрос "Что делаете, если срок хранения у какого-либо узла или детали истекает? они отвечают "Списываем и утилизируем. Закупаем новое" Бирка о том, сколько времени должно храниться, есть на каждом узле.

Когда в Японии, под пресс, гонят практически новые машинки - нам этого не понять.
Производя - нужно думать об утилизации. А как это все потом разбирать? Утилизировать?

Второй вопрос. Дисциплина. Строгое следование "бирки", методу.

Пример. Стали выходить из строя гирокомпасы-авторулевые на серии судов (производство Германия), несмотря на TPM (силами конечно экипажа, как в инструкции по обслуживанию написано).
Заход в один порт, вызов берегового специалиста - рекомендации: заменить (целиком) гироскоп. 15 тыс евро
Не помогает.
Заход в другой порт, вызов берегового специлиста - развел руками. Рекомендации производителя (Германия), дистанционно, заменить (целиком) контейнер, (в котором вращается гироскоп) - еще 15 тыс евро.
Не помогает. (гироскоп и контейнер гоняются за судном - оно все время в пути. Пока прилетит в один порт, оно уже в другом).

Пришли в Японию. Пришел старичок. Открыл инструкцию (по обслуживанию, которой мы пользовались, прочитал). Выполнил все, не спеша, как положено, пункт за пунктом, 2.5 часа. Сидел в позе лотос и демонстрировал, нам дуракам, почему не работает, подносил иголочку к ртутному контакту, постепенно усиливал, постепенно ослаблял... Повторял эксперимент раз, и еще раз...



Улыбался... Что-то себе внутри хихикал. Как дурачок. Пока нам не дошло. 500 евро.

Вот элементарный пример Гемба-lesson. На всю жизнь.

PS Таких примеров можно приводить много. Особенно, то, что касается узлов. Частый вариант - больше не выпускается. Заменить нечем. Ответ производителя.

Александр Филонов пишет: На судне - один ГД (главный двигатель)...

Александр, извините не понимаю. Вы меня за что-то агитируете или с чем-то не согласны?

Александр Филонов пишет: Можно предположить, что через 2.5 года, если 80% не достигнуто, преобразования затухнут.

Свёртывание преобразований напрямую не зависит от результатов преобразований. Т.е. результаты являются следствием преобразований, а не наоборот.

Андрей Николаевич пишет:

Александр Филонов пишет: На судне - один ГД (главный двигатель)...

Александр, извините не понимаю. Вы меня за что-то агитируете или с чем-то не согласны?

Дык... И вы как бы не агитируете. Иметь второй, третий двигатель... в запас. И разбирать на узлы по мере выхода из строя первого. Кто говорит, что нельзя и не согласен? Было бы еще по две-три жизни...Вообще было бы хорошо!

Андрей Николаевич пишет:

Александр Филонов пишет: Можно предположить, что через 2.5 года, если 80% не достигнуто, преобразования затухнут.

Свёртывание преобразований напрямую не зависит от результатов преобразований. Т.е. результаты являются следствием преобразований, а не наоборот.

Здесь не согласен. Построение постоянно действующего процесса преобразования может быть (и должно быть) целью преобразований (результатом). Тойота - пример. Не построили процесса преобразования (за 2.5 года), нечему работать дальше. Затухает. Обанкротилась идея.

Александр Филонов пишет: Здесь не согласен. Построение постоянно действующего процесса преобразования может быть (и должно быть) целью преобразований (результатом). Тойота - пример. Не построили процесса преобразования (за 2.5 года), нечему работать дальше. Затухает. Обанкротилась идея.

Под результатом я понимал не системные преобразования, а относительную эффективность процесса производства. Т.е. если вы в результате преобразований не получили прибыли или другого эффекта, то это не обязательно приведёт в свёртыванию преобразований.
Но если рассматривать эту тему с вашей позиции, то при отсутствии "процесса" поддерживать преобразования будет трудно и, наоборот, наличие процесса не гарантирует защиту от затухания.

Андрей Николаевич пишет:

Дмитрий Касьянов пишет: Вы считаете пятилетний срок - это очень быстро?

Даже для серьёзных преобразований это слишком много... Обычно, на достижение 70% от эталона надо не более 2 лет. Сложнее сделать эти изменения не обратимыми. Но на это надо ещё 2 года, за которые вы достигнете ещё 20%. Причём - это пессимистичный вариант. За пять лет вполне можно стать наиболее эффективным предприятием в отрасли, если потрудиться.

Для преобразования корпоративной культуры срок в пять лет даже маленький. А так как обслуживание оборудования это тоже культура, которая должна быть частью более общей культуры предприятия, то сроки разумные.

Дмитрий, добрый вечер

ТРМ успешно вводились на предприятиях всех крупных иностранных компаний, таких как Юнилевер, Нестле, Хенкель, Марс, Данон, Пепси

это предприятия производят пищевые товары, бытовую химию, предметы личной гигиены

причем история внедрений берет начало с середины 1990х

на примере Юнилевера, что помню до конца 2006-7 года

заводы, где внедрялось все это дело - Северное Сияние (СПБ) с 1995-6, чайная фабрика в СПБ, Московский маргариновый завод с 1999-00, Тульская фабрика Кнорр и тд

ТРМ в данном случае стандартный набор из 8 колонн - охрана труда, автономное обслуживание, кайзен, плановое обслуживание оборудования, качество и тд.... по методологии япоского JPIM института

имена и явки - можно найти в линкедине или даже на этом сайте
вот некоторые фамилии, которые я еще помню - Павел Боголюбов, Григорий Палицын, Надежда ??? , Анатолий Курилех, Алексей ...., ))

на этих предприятиях главное оборудование - упаковочные линии, именно на них был фокус
увеличение производительности (штуки в час) и сокращение простоев

как я понял Вас интересует чисто ремонтная составляющая трм

кратко по этой теме : главный инженер вел колонну планового обслуживания, и начинал с классификации оборудования по критичности, базы данных запчастей, планов ремонтов, кайзенов по увеличению надежности оборудования и самым крупным поломкам, главные кипиай - межремонтный пробег, оее, улучшение навыков ремперсонала

результаты по трм были очень хоршие на этих предприятиях

удачи

артем