Простая иллюстрация трудностей, которые возникнут "на ровном месте" при переходе на хозрасчет. Возьмем производственную линию, у которой есть ресурс с ограниченной мощностью (В). Все ресурсы находятся на хозрасчете.

1. Допустим, Хозяин рабочего места (В) догадался, что он может зарабатывать больше, если увеличит мощность его станка (перед ним постоянно находится запас работы). Но по его расчетам, исходя из установленных расценок на его работу, новый станок для него окупится через 10 лет. За 10 лет может много чего случиться, и он не решается предложить руководству закупить новый станок. При этом окупаемость для всей линии при покупке станка составляет 1 год, но об этом никто не догадывается...
2. Допустим, хозяин рабочего места (В) (или руководство) пришли к выводу, что нужно убедить других хозяев рабочих мест, что увеличение мощности станка (В) окупится за год. Но хозяева рабочих мест (А) и (С) уже полностью загрузили свои излишние мощности работой на стороннего заказчика. Расценки там более выгодные, чем внутренние и они наотрез отказываются поддержать инициативу. Тем более, что они считают, что все затраты по наращиванию мощности станка (В) должен нести его хозяин. Что делать – запретить (А) и (С) работать на сторону (к черту игры в хозрасчет), или закупить не только дополнительные мощности (В), но и (А) и (С)? Или увеличить внутренние расценки (прощай прибыль собственника)?
Нетрудно видеть, что в этих примерах переход на хозрасчет затрудняет развитие компании как целого.

Поддержу направление мысли Виктора Вальчука своим примером:

В качестве эпиграфа:

В совете безопасности Европы есть такая процедура «Принуждение к миру», в компаниях, которые выстраивают свою деятельность на основе хозрасчета нужна в обязательном порядке аналогичная процедура «Принуждение хозрасчетных единиц к эффективности на уровне организации в целом»

РЖД осуществили структурную реформу и теперь те же самые структурные единицы, которые во времена СССР находились под единым корпоративным управлением МПС, стали самостоятельными хозрасчетными субъектами.

В 2009 году в рамках проекта с пенсионным фондом «Благосостояние» по развитию системы мотивации сотрудников РЖД к улучшениям (это тоже интересно, поэтому скажу несколько слов: Руководство РЖД пыталось вовлечь сотрудников РЖД в деятельность по улучшениям, в т.ч. через пенсионную систему. Если коротко об идее: РЖД хотел стать соучастником адресного формирования пенсий для своих лучших/активных сотрудников. Источник софинансирования - эффекты от деятельности по улучшениям: часть экономического эффекта от улучшений полученных РЖД по определенным правилам должна была поступать на персональные накопительные пенсионные счета участников улучшений, создавая тем самым дополнительные стимулы заниматься улучшениями и строить свою карьеру в РЖД (увольняясь из РЖД до выхода на пенсию, сотрудник терял эту часть денег.) я попал на ТЧ-15 г. СПб Октябрьской ЖД. Фонд «Благосостояние» хотел, чтобы там был проведен пилотный проект по улучшениям и по его результатам был создан прецедент пенсионных начислений участникам за полученные эффекты.

ТЧ-15 занимался обслуживанием и ремонтом пригородных электричек. Наиболее сложный ремонт электричек по программе ремонта ТР-3 занимал около 22 дней. Производительность депо по программе ремонта ТР-3 была 220 секций в год. Я предложил руководству и сотрудникам депо (членам рабочей команды) осуществить проект «ТР-3 8/365»: делать ТР-3 за 8 дней, поднять производительность депо до 365 секций в год (1 секция каждый день). Для его осуществления необходимо было изменить организацию производства (под поток) и изменить структуру базы ремфонда, чтобы исключить время ремонта самых трудоемких не номерных узлов из времени ремонта секции (осуществлять ремонт секции по этим узлам путем замены, и не ждать окончания ремонта снятого узла).

Ниже приведена таблица с оценками основных ожидаемых экономических эффектов проекта "ТР-3 8/365"

Направление получения эффекта	Сейчас: 220	Цель: 365	%	Эффект в год, руб
Себестоимость ремонта одной секции	ХХХ руб.	УУУ руб.	-16,3%	28 000 000
Потери от простоев состава в ремонте	22 дня	8 дней	-63%	25 000 000
Коэффициент использования парка подвижного состава	92,73%	96,24%	+3,5	679 994 320

Обращу внимание читателей, что основной экономический эффект (на порядки больший, чем дивиденды, которые могло извлечь от улучшений само депо) приходился на владельцев подвижного состава – другого хозрасчетного субъекта РЖД.

К моему удивлению, никого в депо и дирекции пригородных электричек эта идея не увлекла. На мое предложение, владельцу парка поделиться будущими эффектами с депо и стать соинвестором улучшений в депо я получил практически категорический отказ со всех сторон. Из рациональной аргументации отсутствия интереса к такой работе были озвучены следующие причины:

Депо
• для выполнения этой работы нужны инвестиции в изменение организации производства (перепланировку участков, улучшение оснастки оборудования, локальную механизацию транспортировок между операциями,…), в изменение запасов ремфонда, … - у нас на них денег нет
• это изменение штатного расписания (у нас нет прав на подобное действие, его нужно согласовывать с другим руководящим хозяйствующим субъектом РЖД, которому это не выгодно)
• это изменение в регламенты по правилам ремонта и уровню запасов (у нас нет прав на подобное действие, его нужно согласовывать с другим руководящим хозяйствующим субъектом РЖД, которому это не выгодно)
• мы не хотим брать на себя все риски проекта, успех которого зависит не только от нас, и основные эффекты должны получить не мы.

Владелец парка подвижного состава
• платить Депо больше, чем сейчас мы не можем (нужно изменить существующий регламент взаимодействия – у нас нет на это полномочий, мы сами этого сделать не можем + денег для инвестиций в депо у нас тоже нет) и не хотим (сейчас установившаяся цена на услуги Депо нас устраивает, мы опасаемся прецедентов увеличения цены услуг наших поставщиков)
• мы не хотим нести риски за возможную неудачу проекта в депо

Руководство ОктЖД
• раз Депо и Владелец парка не проявляют инициативы, мы не будем их принуждать и идти против их мнения – они уважаемые и компетентные специалисты.

Круг замкнулся и в итоге проект «ТР-3 8/365» был отклонен единогласным решением всех сторон.

Резюме:

Т.е. по факту для организации сложного проекта (задействовано несколько хозяйствующих субъектов, нужны стартовые инвестиции, нужно решение, почему один из хозяйствующих субъектов должен ухудшить свою экономическую эффективность, чтобы получили эффекты другие хозяйствующие субъекты, …) мотивов, компетенций и полномочий у хозяйствующих субъектов может не хватить. Хозяйствующие субъекты хотят и берутся только за проекты, которые полностью находятся в их сфере влияния, т.е. только внутренние проекты. А только локальных внутренних проектов для повышения конкурентоспособности организации в целом (в примере эффективность пригородных перевозок) ИМХО не достаточно.

В качестве эпилога:

В 2010 году победителем КУБКА ЛИДЕРОВ ПО БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ на V Линфоруме был объявлен ТЧ-15 Окт.ЖД, с работой, которую там провел Майк Вейдер. Суть проекта: на одном из участков по ремонту одного из узлов в рамках программы ТР-3 был реализован проект по применению всех инструментов БП, который привел к увеличению производительности этого участка и к таким-то рассчитанным экономическим эффектам. Так как я присутствовал на форуме и был лично знаком с представителем ТЧ-15, я не удержался и спросил у него сразу после награждения изменились ли сроки ремонта ТР-3 (22 дня) и производительность депо (220 секций в год) после этого проекта? Догадайтесь, какой ответ я получил…

Владимир Михейкин пишет: Догадайтесь, какой ответ я получил…[/i]

Ничего не изменилось?

Александр Запорожцев пишет:

Владимир Михейкин пишет: Догадайтесь, какой ответ я получил…[/i]

Ничего не изменилось?

Бинго!!!! Приз за правильный ответ остается в Нижнем Новгороде

Владимир Михейкин пишет: Приз за правильный ответ остается в Нижнем Новгороде

Мне догадаться было не трудно, я 15 лет проработал на ГЖД, прекрасно чувствую царящий в этой организации дух.

А система Business Unit Management – BUM (Управление с помощью бизнес-единиц) - это не одно и то же ?

Про BUM есть довольно подробная статья на ЦФИНе . Лично мне она кажется довольно наивной, вызывает массу очень острых вопросов между строк. И основной - как в условиях российской правовой системы владельцу бизнеса удастся сохранить над ним контроль при такой степени децентрализации?....

Вообще, конечно, главное, что смущает в тексте по ссылке в предыдущем посте - это то, что приоритет отдается снижению затрат, а не повышению прибыли/кэш-флоу.

Плюс, речь идёт только о краткосрочных результатах (затраты на ближайший год) - не факт, что экономия на ближайший год не аукнется ростом затрат в следующих.

Ну и, конечно, смеялся в голос, прочитав про "экономию на откатах" и внедрение одной информационной системы

Считаю, что переход на хозрасчёт будет невозможен, пока не будут проведены: оптимизация штатов, рабочего времени и стандартизации процессов. А здесь встаёт вопрос "кто?", а "не как?". Здесь без заинтересованных сотрудников дела не сдвинутся с места, т.е. насильно внедрить хозрасчёт - не получится.

Вроде в Алтайском крае на мясоперерабатывающем комбинате внедряют хозрасчёт. Может кто поделится? Я понимаю это предприятие входит в крестьянское хозяйство Волкова.