Как удержать изменения.


9 года 2 мес. назад #29991 от Михаил Шустер

Александр Вьюшин пишет: Лучше всего здесь написано, про лидерство.

В смысле Балакерским на следующей странице.
Ваш отчет отличный, позитивный, спасибо
Конечно, все зависит от прогрессивного лидера. Но если такового нет (99%), это не повод отказаться от возможности реализовать себя. Да, будут неудачи, будет больно. Но только битым спецам можно что то доверить
Знаете, сегодня у руля много серости, это просто порождение сытых времен. Они меняются. Будущее за теми, кто может, а не кто изображает. Экономика понтов подходит к концу

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


9 года 2 мес. назад #29993 от Aлександр Вьюшин
Михаил, я думаю что к концу экономика понтов еще не подходит.
Но возможно, к началу конца.)))

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


9 года 2 мес. назад #29998 от Юрий Рыбалка
А мне кажется, "ключик" к ответу на вопрос топика содержится здесь:

Андрей Николаевич пишет: Дядя со стороны не придёт и не поможет. Хотя пару тройку проектов реализует и окончательно подсадит на иглу консалтинга (мои дебилы, а пришлые идеальны). Причём если этого нанять на работу в компанию, выяснится, что он тоже не идеален. А через некоторое время станет таким же дебилом.


Может Андрей и утрировал, но на мой взгляд - он сформулировал самую настоящую закономерность. Как только "пришлый умник" станет частью коллектива, коллектив неминуемо его "впитает". А не наоборот. Возможно, если "умник" будет не один, а будет их, к примеру, двадцать, такого и не произойдет. Но такого и не бывает почти никогда, так как "закупить умников" в таком количестве банально слишком дорого для компании.

Традиционная культура организации всегда доминирует, сопротивляется изменениям, и "подминает под себя" тех, кто собирается ее менять. А ЗАФИКСИРОВАТЬ (удержать) ИЗМЕНЕНИЯ можно лишь изменив ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ ОТТАЛКИВАНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ на КУЛЬТУРУ ПРИВЕТСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЙ. Это существенное противоречие. К сожалению, в обсуждениях успешных практик внедрения всегда заметен акцент на примененных инструментах, но нет акцента на изменении культуры, или на связи операционных инструментов и их влиянии на изменения корпоративной культуры.

Да вообще, собственно, о культурном сдвиге мало кто говорит из консультантов, авторов, даже и практиков ЛИН. И, к сожалению, похоже никто серьезно не изучает вопросы построения и трансформации организационной культуры. Какова ее структура, каковы внутренние системные взаимосвязи, что на что влияет? Мы лишь фрагментами можем заметить, например, что некоторые компании исторически создавались на "дворовых" принципах лидерства, и отношения в этих коллективах как-то подозрительно напоминают кинематографический образ банды или, скажем, комсомольской ячейки, потому что имеют характерные поведенческие признаки, традиции. Например, принцип "круговой поруки". Некоторые из этих поведенческих признаков или традиций могут оказывать системообразующее влияние на формирование шаблонов отношений в коллективе, соответственно, и изменение этой культуры невозможно без осмысленного изменения таких поведенческих шаблонов. В общем, мне кажется, здесь есть глубокая почва для системных исследований.

Между тем, если смотреть на техники ЛИН-внедрения через призму изменения организационной культуры, многое может открыться в новом, непривычном свете. Станет понятно, например, что КАЙДЗЕН - это тоже инструмент изменения культуры, в частности - инструмент преобразования культуры равнодушия к несовершенству в своей предметной области в культуру нетерпимости к несовершенству, а значит - в естественную тягу к непрерывным улучшениям, которая [культура] непременно должна иметь "движок" "снизу", изнутри коллектива. Пока этот движок не запустится, ни о каких фундаментальных преобразованиях говорить просто не стоит. А принцип "Андон" является инструментом разрушения культуры "круговой поруки" и сокрытия проблем. По всей видимости, это лишь частные примеры ключевых преобразований, необходимых для существенной трансформации оргкультуры компании в целом, а таких преобразований ("операторов") можно указать несколько. И среди них будут как "универсальные операторы", характерные для "типового коллектива" постсоветского пространства, так и частные, которые разрабатываются непосредственно в ходе внедренческого проекта и призваны решить частные конкретные проблемы именно этой компании.

Далее, при взгляде на КАЙДЗЕН как на инструмент преобразования культуры, становится логически и интуитивно понятно, каким КАЙДЗЕН должен быть, чтобы выполнить свою функциональную роль, а каким он быть НЕ ДОЛЖЕН. Такое видение может вывести на принципиально иной уровень частные дискуссии о способах внедрения, подходящих для той или иной компании. Потому что само внедрение не самоцель, целью является культурный сдвиг. А конечной целью всех приключений, действительно, разумно рассматривать такие изменения, которые "приживутся", о которых можно говорить как о фундаментальном результате внедрения новых подходов в управлении.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


9 года 2 мес. назад #29999 от Aлександр Вьюшин
Если сказать кратко и просто, Юрий.
Нужно оставить сотрудников, готовых развиваться, учится и трудится. Развивая компанию и себя (финансово и профессионально). Я всегда говорил собственникам и топам, вкладываясь в персонал, вы достаточно быстро получите кадровый резерв сотрудников(от бригадиров до директоров направлений), которые будут мыслить и сотрудничать на бережливой одной волне.
И вот здесь и важен менталитет.)))) РУКОВОДИТЕЛЕЙ)))

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


9 года 2 мес. назад - 9 года 2 мес. назад #30000 от Вальчук Виктор Васильевич

Дрозд Дмитрий пишет: Как правильно передать инициативу в цеха, чтобы она превратилась в операционную деятельность?


На мой взгляд, сделаны упущения при разработке решений. Это чувствуется в самом вопросе, в слове "передать". Не должно быть этапа "передать". Сама работа изначально должна была быть построена так, чтобы передавать было не нужно. Я использую методику ТОС "шесть слоев сопротивления". (где то здесь на форуме мы уже обсуждали этот подход, но не смог найти - было что то про "итальянскую забастовку"). Он учитывает, что люди постоянно ПРОВЕРЯЮТ ваше решение, и они его не примут, если оно (решение) не окажется ВЫГОДНЫМ для них. Вот шаги, которые обязательно нужно пройти, снимая сопротивление:
1.Прийти к согласию о том, в чем состоит проблема
2.Прийти к согласию с направлением решения
3. Прийти к согласию о тем, что решение принесет желаемые выгоды
4. Снять опасение того, что решение приведет к негативным последствиям (риски)
5. Снять опасения того, что препятствия на пути внедрения кажутся непреодолимыми
6. Люди говорят «да», но ничего не делают

Делать это нужно в процессе разработки решения.
Пропустите хотя бы один шаг - получите сопротивление.

Кстати о изменении культуры. Само использование такого подхода предполагает УВАЖЕНИЕ к мнению людей, к их мировоззрению. Это будет приводить к изменению культуры. И еще. Решение ИЗНАЧАЛЬНО должно быть ВЫГОДНО персоналу. А это уже изменение культуры у менеджеров. Так что да, изменения должны менять культуру. И некоторые все таки об этом думают изначально.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


9 года 2 мес. назад #30001 от Александр Филонов
Виктор Васильевич, здесь как минимум три человека, у которых "шесть уровней сопротивления" (шесть сигма :laugh: ): рабочий, менеджер, и консультант. У кого кто снимает? :)

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


9 года 2 мес. назад #30003 от Вальчук Виктор Васильевич

Александр Филонов пишет: Виктор Васильевич, здесь как минимум три человека, у которых "шесть уровней сопротивления" (шесть сигма :laugh: ): рабочий, менеджер, и консультант. У кого кто снимает? :)


Во первых, решение должно быть выгодно всем сторонам.
Во вторых, решение разрабатывалось менеджерами и консультантом (или только менеджерами). У них достигнуто согласие в процессе разработки.
В третьих, рабочему должно быть донесено (разъяснено, доказано) решение с учетом его шести уровней сопротивления. Доносит менеджер.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


9 года 2 мес. назад #30004 от Александр Филонов
Если доносит менеджер, (т.е. у него в голове уже шесть слоев сломлены), владелец процесса по DMAIC методологии, которую использует TC, то проблемы удержания и не было бы. Потому что ему (владельцу процесса, менеджеру) и должен консультантом передаваться "новый процесс".

Пока мы видим, что слои, кое-как сломали рабочему, а менеджер (владелец процесса) - в стороне.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


9 года 2 мес. назад #30005 от Михаил Шустер

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Во первых, решение должно быть выгодно всем сторонам

Перефразирую. Если вам кажется, что решение выгодно всем сторонам, значит какие-то стороны вы упустили
Аксиома: У медали число сторон всегда больше одной, или это не медаль

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


9 года 2 мес. назад #30006 от Вальчук Виктор Васильевич

Михаил Шустер пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Во первых, решение должно быть выгодно всем сторонам

Перефразирую. Если вам кажется, что решение выгодно всем сторонам, значит какие-то стороны вы упустили
Аксиома: У медали число сторон всегда больше одной, или это не медаль


Аксиома ТОС: Всегда можно найти решение, выгодное всем. Решение, не выгодное какой - то стороне, работать не будет.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум